陶瓷企业团队细节

作者:佚名时间:2014-07-25 13:51:00 浏览:2406

在陶瓷行业，无论是佛山模式，还是华东模式，都会有一支队伍。这支队伍只是工作量有所不同，工作对象有所差异，佛山模式的员拜访更多的是经销商，而华东模式的员拜访对象中有零售消费者、家装设计师、工程项目相关人。陶瓷企业应注意以下四个方面。 　　 一、科学严谨地进行规划。 　　 在规划方面，总监主要要做四件大事：市场潜力的计算、队伍规模的确定、区域的设置和指标的分配。我们中国企业有个通病，认为市场潜力是无法计算的，只能凭经验和感觉判断，而且坚持市场是做出来的，强调的是现有看得见市场的份额的争夺，而不是市场潜力的挖掘。队伍规模设计中，经常性犯的错误有两个： 　　 第一，区域经常性调整或者不调整，区域出现员边际递减现象。增加员，额反而下降。 　　 第二，出现效率边际递减现象，者3-5位员的现象比比皆是，官兵比例逐年增多，出现增加者，工作量大增而业绩不见得好转。对于队伍规模采取先规模后结构的战略，即根据市场规模决定组织结构。 　　 无论在那个行业，只要是执行计划的地方，在分配计划时，都会出现棘轮效应。企业应采取市场潜力法、临界点法和经销商购买意图法来分配指标，最后采取二元组合或三元组合得出最终指标。如果有历史数据，也建议采取“市场潜力、历史数据和经销商购买意图法”的三法组合分配指标。 在“、自由和公平”的选项中，我们的国民最关注公平，尤其是机会的公平或方法的公平，组合法就是方法的公平，尽管其无法杜绝棘轮效应。 　　 二、人性化进行队伍的人力资源。 　　 组织的就涉及到队伍的构架设计，代表的招选与培训，以及队伍薪酬的设计。很多总监认为这是公司人力资源部的事情，其实这是误区。 人力资源部的者很多不是人员出身，对业务流程与人员的胜任能力的体验不深。 有些陶瓷企业的业务员都是人力资源部招选与培训的，其直接者没有招选的权力。经理没有参与招选，在实际工作中就延长他们之间的磨合时间。由于代表不是他们招选的，业绩不好的时候，经理就归因于人力资源部招选能力较差，两个部门的冲突由此产生。 　　 队伍是企业里流动率最大的队伍，最近陶瓷业的队伍流动率超过20%，这给人力资源部和者带来巨大的招聘压力，者还要接管原先离职员腾出的客户，还要面临融合新员和训练新员的巨大压力。人们在提拔或招选过程中，一般喜欢招选或提拔与自己性格差不多，能力却比自己差一些。 这种现象被称为套娃现象，为什么会这样?主要是因为人们在职场中都会面临帕金森氏定律的困局。由于部招聘频率过高，套娃现象发生次数就越多。因此，总监和人力资源部经理就要商议出防止套娃现象的体制。 　　 三、科学务实地进行队伍的运作与辅导。 　　 这包括指队伍的激励、队伍士气的、业务能力的训练和实地辅导、业务内容、费用、会议与报表。 中国队伍的激励中主要是激励方法的变化，而忽视结构性激励制度的建立，陶瓷业的激励很容易出现曲棍球棒效应和卡尼曼厌恶损失效应。 由于历史的原因，国内陶瓷业员的专业技能非常欠缺，现代推销就要求员必须具备“三化”：技能专业化、内容专业化和行为规范化。对于技能，中国人把技能与技巧混淆在一起，认为有经历的人都会有技巧，技巧是靠悟性而来，是靠经验而来，技巧有行业性。其实这是极大的误区!专业的技能需要靠训练而来，而非经历和悟性，也不是仅仅培训授课。 　　 四、战略性地进行队伍的评估。 　　 总监一般重视代表的绩效评估，忽视经理的绩效评估。而且侧重绩效结果的评估，忽视利用评估进行辅导，忽视把周期绩效评估作为实现目标的加油站。 一般是绩效评估不合格者，进行劝退或者进行扣罚，结果把绩效评估作为队伍流动的加速器。在经理的绩效评估中缺乏客观的科学评估标准的建立，他们经常把绩效评估指标一般交给人力资源部去制定。 结果评估标准很多不切实际，要么很单一，只有量，要么很复杂，操作很困难，考核内容缺乏关联度，或者重叠，考核标准难以量化等，导致队伍与代表的士气低落。

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