提拔明星应该注意哪些方面

作者:佚名时间:2013-11-03 12:54:00 浏览:2353

领域，成为一名经理的主要条件好像就是先成为业绩拔尖的员。仅仅基于业绩就把你的顶尖员晋升为经理是不明智的，因为，成为一名成功的经理与成为一名成功的员所需要的技能是不同的。本文列出了部门的者在提拔员工为经理时常犯的四个错误，帮助你认识一流的员未必就能成为一流的经理。     “我们需要一名新的经理，提拔汤米吧，他是我们的现场人员中业绩最好的。”     “不行!我们不能少了汤米的现场业务量。”     “没问题。他可以一边做经理，一边还继续拜访他的主要客户。”     对于以上对话你也许并不陌生，但你没有认识到它背后的谬误。在领域，成为一名经理的主要条件好像就是先成为业绩拔尖的员。仅仅基于业绩就把你的顶尖员晋升为经理是不明智的。如果你真的相信经理可以既好团队，又能独自维护一些大客户，那你成功的机会就更加渺茫了。     事实上，成为一名成功的经理与成为一名成功的员所需要的技能是不同的。是需要由专业人员来从事的一门职业。好一群具有成功特质的专业人员并非易事。所以说经理也许是整个公司里最重要的职位了。     部门的者掌握着完成公司目标的关键。高效的经理会为成功搭建平台。员并不是公司里最好的群体。如果好，他们就不会是做的。可不是件容易做的事情。它要求员具备特殊的才能，善于自我激励，具有自律意识，渴望成功，并能坦然接受拒绝。现实的情况很简单，那就是大多数员没有得到很好的。     了解一下部门的者在提拔员工为经理时常犯的错误，有助于你更好地确定公司里哪个员有可能成为成功的经理。     错误提拔抗拒行政事务的人     或许没有一个员会喜欢文书工作和行政任务。然而，一个杰出的经理应该是以流程为导向的。他明白成功靠的是最佳实践，而最佳实践是围绕流程而打造的。效率依赖于可重复使用的最佳实践。杰出的经理会在团队里创造一种文化，以消除员对流程、结构以及详细的书面行动计划与生俱来的反感。     如果你的明星员认可流程的结构，关注细节，随时都愿与上司进行必要的沟通，并会将他的行动计划流程形成书面文件，对公司下达的行政规定也没有抱怨，他就更可能接受工作流程化的要求。这意味着他对流程的结构和自己所应承担的责任有基本的理解。他不会把自己长期积累下来的成功经验藏起来，而是会把它们作为最佳实践贡献出来。     错误提拔教练技能薄弱的人     人际关系资产仍然是驱动成功的一个主要因素。然而与顾客的关系迥异于和同僚、下属以及高层者间的关系。一个杰出的经理会努力在自己和队伍之间建立足够的人际关系资产，从而能够在给员做工作评估时，给他们提供有效的训练和指导。他明白自己必须好员的活动并考核其结果。这一训练和指导过程包括打电话与员进行个别交谈，每月进行一次区域业绩评估(借助这个评估，你就可以知道为充分发挥每个员的才能，你需要分别给他们提供哪些支持和资源)，帮助员识别机会和机会。例如，某个员有什么样的机会?经理能否给他提供前摄性的支持和资源，以增加他的成功机会?     如果你的明星员不愿意接受或寻求帮助，这可能便是“独狼”心态的一种表现。要实现区域业绩的最大化，需要的是团队的共同努力。要实现市场份额的增长和利润的最大化，你需要利用所有资源和支持。企业需要的员应该是这样的：他个人做得很成功，但是又认可团队的力量;他把自己的成功经验与大家分享，指导团队里的其他员;他认可以及公司里的其他人员的贡献;他能赢得同僚的尊重，并常常给他们建议，与他们分享自己的想法。     错误提拔忽视自我提高的人     要成为高效的者，领导技能极为重要。如果要的这支队伍比较墨守成规，安于舒适区，满足于现状，或者只专注于满足需求而不是创造需求，领导技能就更加重要。要赢得队伍的尊重和信任，关键是要认清需要，使自己的风格不仅满足环境的要求，而且能适应不同员个体的要求。这种能力是通过学习得来的。不接受领导技能的培训，你就很难成功。     一个成功的者必须具备识别和培养人才的能力。一个杰出的经理能够慧眼识才，并使其潜能得到充分发挥。他还懂得如何巧妙地雇人，更懂得如何巧妙地炒人。如果企业没有一套正式的者培养计划，那就太不应该了。     如果你的明星员对于参加研讨会毫无兴趣，不愿听自我发展方面的录音磁带，并且在过去的一年内从未读过类的书籍，很可能是因为他相信自己已经无法再提高了，他当前的状态已经是最好的了。要寻找愿意走出自己的“地盘”、牺牲佣金收入以增加个人知识的员。这种类型的员在接受领域的持续教育时，会像一块海绵一样吸收知识。这种员不仅会积极参加公司举办的培训，而且还愿意投入个人的金钱和时间去参加有助于自我提高的活动。他的人生信条就是不断提高自己，直到极致。     错误提拔坐享其成的人     数字本身并不能说明一切。你需要分析每一个具体的成功事例。某区域的业绩良好并不一定意味着负责那个区域的员就很优秀。增长10%听起来很不错，但是如果那个区域的增长潜力本应是20%或者30%呢?但是如果那个区域的市场实际增长了30%，而员却安于一个被某些机会眷顾的舒适区呢?     在衡量你的明星员是否应当得到晋升时，要对数字做彻底分析。那个区域的成功是否应当归功于这个员?在考虑了所有因素之后，那些数字是否还像表面看起来那么风光呢?你要确定这个区域的成功业绩到底是如何建立起来的。是这个员促成了这个区域业绩的长期增长呢，抑或他只是坐享其成?你要分析这个区域的新客户开况，评估这个员新客户的能力。他在这个区域里了多少新客户?对已有客户的深度取得了怎样的成功?     另外，你需要寻找具有战略思考能力的员。这样的人愿意为了公司的长期成功而牺牲个人利益。要确保他对业绩所设的个人目标与公司在产品、市场细分、供应商以及利润措施方面的战略目标保持一致。你需要寻找善于沟通尤其是善于倾听的员，倾听技巧往往被一些最优秀的员所忽略。     如果你打算把你的明星员晋升为经理，一定要留意上面推荐的那些策略。如果你的明星员符合那些成功的条件，你选对人的几率就大大增加了，这就意味着他有可能成为杰出的经理。如果按照上面讨论的策略，他不符合要求，那就继续在你的队伍里挖掘有潜力成为经理的人。你甚至可能要把目光投向公司以外。要记住没有什么是理所当然的，成为一名杰出的经理所需要的是另外一些不同的能力。

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