节流和开源如何两手抓？一个连续创业者的万字“战疫”攻略

作者:佚名时间:2020-02-09 22:50:00 浏览:5597

一场突如其来的疫情，让中国几乎所有企业做了一个急刹车。看到不少给中小企业谏言的文章，大多是来自专家的声音，却很少听到真正来自一线创业者的声音。任正非说过“让听到炮火的人做决策”，作为一个奋战在一线的企业家，我能够感受到这些建议出发点是好的，但当危机来临的时候，更需要的是冷静的头脑和大量实操的危机处理经验，而不是停留在表面的善意建议。 我自己是一个连续创业者，从2014年离开腾讯开始创业，5年来先后参与创办过3家公司。都说创业是条不归路，是的，真的是这样。只有创业后，你才能体会创业的艰辛与不易。3次创业的过程中，我经历过许多次大起大落。比如我曾经干倒过一家公司，曾经把一家濒死的公司从临死边缘救活，曾经在完成过亿级融资后辗转转型。一路走来，经历过数不清的低潮，坎坷和挑战。 有幸的是，我们在春节前，刚刚前瞻性地完成了企业的一次瘦身和战略。某种程度上，抵充了本次疫情带来的一些冲击。我身边有不少企业家朋友，自去年以来生意或多或少都遇到了瓶颈，有些已经放弃了，有些还在苦苦坚持。我不清楚这次的疫情会对他们造成多大的影响，但我相信，此时此刻，大多数企业家的内心应该是惶恐和迷茫的。我这几天彻夜难眠，内心有个声音告诉我，我此前3次连续创业的经历，也许可以真正带来一些来自一线的，可以落地的自救攻略。这篇攻略以继夜，赶了5个日夜，脑子里就一个念头，要尽快把我以往经历的干货第一时间沉淀出来，希望早日为广大企业家朋友们提供指导。 首先，这个阶段，企业最重要的事就是开源节流。 但许多企业到这个阶段，会走入一个误区：过度恐慌。一旦过度恐慌，就会导致执行过猛，本来只是内伤，却让自己伤筋动骨，活活把自己给整死了。这里，我给大家一个建议： 根据你行业流规律，把开源节流的目标定为：3-6个月的流。如果条件允许，10-12个月以上的流会更加安全。 如果你的流在3个月以内，这意味着你的经营情况将非常危险，必要时可以考虑极限节流的方案（我后面会提）。开源话题比较大，我后面再展开，先说节流。<h2 > 关于节流的8条建议：在错误的道路上，停止就是前进</h2> 有了目标以后，执行起来就有了指引了。具体怎么做呢？这里，我先来谈谈节流。因为节流是最快见成效的动作。节流往往会很痛，因为它意味着你需要不断割舍许多原来你觉得似乎都有必要的开支。但，想想如果你不坚决节流，你只有不到3个月的生命，你还会心软吗？所以，想明白后，一定要坚决执行。 节流也有很多策略，这里分享关于节流的8条具体建议： 1、砍掉一切不必要的开支，延迟支付货款等应付款； 2、尽可能降低你的租金成本； 3、砍掉所有3个月内不能产生流的产品和业务； 4、尽可能减少人力成本，但不要忘记人才是企业最大的财富； 5、尽可能缩减不必要的营销成本，但如果是正回报的营销投入，反而应该适当增加； 6、减少一切不必要的原材料成本或研发成本； 7、延长账期，贷款期限，申请补贴，税费减免或豁免部分债务； 8、千万不要忽视沉没成本，沉没成本也是成本，应及时止损。 具体如何执行，下面，我逐条展开来讲。<h3> 节流建议1：砍掉一切不必要的开支，延迟支付货款等应付款</h3> 这里大家注意，这里的开支包括必要但不紧急以及紧急但不必要的开支，包括： 广告费用； 冗余的租金； 市场活动，公关活动； 差旅； 员工和高管福利； 行政成本； 不紧急的采购计划； 延迟支付货款和其他应付款。 上半年所有涉及人群聚集类的活动开支都可以砍掉，比如聚餐，展销会，培训，会销，团建等。 当企业经营环境骤变，你要动刀子砍成本的时候，你会不可避免遇到来自涉及到这些成本相关部门的阻力，因为，砍掉相关的成本，将意味着他们工作的重要性可能变低了。他们会百般理由，证明这些花销的合理性。 我的建议是：与各部门负责人坦承沟通，不妨真实告诉他们公司现在的财务状态，而不是只是企业负责人独自承受。一个比较推荐的方式是：尽快采用高管会的方式，让各部门高管坦诚地提出各部门的成本缩减计划。疫情期间，微信视频会议就能解决。俗话说得好，皮之不存毛将焉附。你会发现，往往在困境中，坦诚透明的沟通方式，大家更加容易达成共识，而且企业中高层的参与感和凝聚力也会极大提升。<h3> 节流建议2：尽可能降低你的租金成本</h3> 减低租金的方式其实很多，比如说和房东商量减免租金，现在的大环境下，这个是个大概率成功事件；或者你可以把你冗余的场内低成本转租或出租；或者搬到租金更便宜的地方，比如共享办公或在公寓里进行办公。 我第一个项目，在最起步的头半年，团队5个人，基本都泡在咖啡厅里。第3个项目的头8个月，也是在腾讯的众创空间里度过的。19年以来，全国写字楼租赁市场其实价格降了许多，以我所在的深圳为例，写字楼普遍空置率都在30%左右。租金也降得很厉害。所以，你有足够的底气和你的房东商量减租，而且，请立刻去做！或者尽快搬到更低办公成本的共享办公空间里。<h3> 节流建议3：砍掉所有3个月内不能产生流的产品和业务</h3> 前两项是比较容易执行的，但这一项很多时候会让很多企业家非常纠结。许多时候，这些业务都是一些基于未来孵化的业务或产品。他们的一个特点就是，创新型业务或产品通常都是老板发起的，所以老板都有一种情怀在里面，实际过程中往往舍不得下手。我在多次创业过程中，遇到过很多次这种纠结的情况。后面我发现一条规律，凡是看起来很美的东西，往往离钱会很遥远。离钱近的产品，往往都是刚需类的产品。所以，我的建议是：不要犹豫，砍！ 俗话说得好，留得青山在不怕没柴烧。如果实在不愿割舍，可以等危机度过以后，再重新开始尝试。如果真的是好的产品或创意，一定是可以经受周期的考验的。<h3> 节流建议4：尽可能减少人力成本，但不要忘记人才是企业最大的财富</h3> 许多人一想到减少员工成本，第一时间想到的就是裁员。当然，裁员是最立竿见影的方式。但我在裁员上踩过不少坑，交过巨额的学费。这里我分享几个关于减员我的几个很深刻的心得体会给大家：对于企业来说，最重要的财富是人。裁员和减员是最直接最有效的方案，但不是最优的解决方案。 如果要裁员或降薪，有4个步骤可以参考。 第一步：尝试和员工协商阶段性降薪，共度难关，这时往往高管先要主动降薪或冻薪，起到带头作用。 第二步：找到同心人，协商降薪或冻薪方案，共度难关。我们在评判员工的时候，会有两个标准，一种叫“同心人”，一种叫“同路人”。“ 同心人”指的是Ta是那个和你一条心走到终点的那个人，而“同路人”指的是Ta只能陪你走一段路的人。绝大多数的员工，都属于同路人，但往往患难见真情，这时候，愿意与你共患难的员工，是最宝贵的“同心人”，这些员工，也是将来要尽可能保留的火种。而如果真正的危机到来，公司的最差情况就是进入到极限节流模式，也就是那段期间，公司只剩下“同心人”，以无薪或低薪状态持续几个月。这种情况，可以为企业减少几乎所有的人力成本，如果在极限节流模式下，3个月业务没有起色，我的建议是可以考虑快刀斩乱麻，尽快结束该业务了。 第三步：如果裁员，最好一步到位，不要分多步。原因是，每次裁员，都会导致军心涣散，多次裁员会引起员工恐慌情绪，哪怕留下来的员工也会惶惶不可终日，更不用提会比平时更大的战斗力了。 第四步，不是越贵的人越先裁，而是看该员工是否能创造高出其薪酬的价值以及对企业价值观的认可度。<h3> 节流建议5：尽可能缩减不必要的营销成本，但如果是正回报的营销投入，反而应该适当增加</h3> 这个时候，应该非常认真的评估每一块市场费用。果断减少甚至砍掉一切不必要和低效的付费广告。当然也不要因为恐慌就马上一刀切，因为营销本质上应该是给企业带来收入和利润的，盲目停掉往往会导致本末倒置。我经历了几次起落，对推广的体会也最为深刻。分享一些指导思想给大家。 首先要停的是品牌广告，不论是线下还是线上。 1、所有的线下广告可以坚决果断地停掉。理由很简单，因为这几个月人们出门机会会减少，而且出门的时候，注意力都在防控上，对广告的敏感度会大幅下降。这里包括户外广告，电台广告，纸媒类广告包括地推，展会，洽谈会等等。其次是线上的品牌广告。本质上来说，这段期间，因为大多数消费者的心态是恐慌和盼望疫情早日度过，他们的采购需求往往是刚性需求，而不是选择性需求，所以他们会非常清楚自己想要什么。这个时候，线上的品牌广告意义也不是特别大。 2、线上品牌广告如果不是年框不可取消的，建议全部砍掉。如果品牌广告，签订了年框，不能取消的话，不论线上还是线下，建议第一时间和广告主联系，暂停投放，等疫情过后再恢复，哪怕价格更高也可以，以减少不必要的无效投放。 3、效果类广告以效果为唯一评估标准。效果类广告比较好做判断，只要能够产生订单，而且是有利润的订单的效果广告，可以持续投；反之，砍掉！记住一个核心原则，所有烧钱的广告一分钱都不能投！ 4、发动全员营销。稻盛和夫曾经说过“萧条时期，全体员工都应该成为员。”在企业最危急的时候，应该鼓动每个员工的力量，进行全员营销。因为，每个员工都是企业免费的员和广告牌，而且，他们也是离客户最近的那群人，不单单是，而是每个人。至于怎么做，我后面再说。<h3> 节流建议6：减少一切不必要的原材料成本或研发成本</h3> 不论你是哪个行业，要尽可能压低你的原材料采购成本或产品研发成本。大家可能会觉得很难，疫情导致的停工，必然导致原材料价格上涨，又如何能够降低原材料成本呢？我给大家的建议是：少就是多，聚焦在能够产生流的核心产品上。 我给大家举个例子，如果你是一家餐厅，平时你提供40个菜，你需要采购至少20到30个食材。可是现在，你可能只需要提供5款最常吃的菜就好。这样的好处是，原材料资源相对丰富，涨幅有限，易采购，而且流会相对稳定很多。再举一个例子，大家都觉得这段时间，店的生意应该特别好，我看新闻的访谈，许多店反而额反而下跌了。为什么呢？因为大家去店大多是去买口罩，买完便匆匆离去，购买其他商品的机会反而变小了。 如果你是研发或生产型企业，我的建议也是一样的，就是：聚焦，聚焦，再聚焦。疫情反而是一个机会，让你可以重新聚焦，把一个点打透，构建属于自己的竞争壁垒。因为聚焦了，反而可以在保质的同时，把产品单价降下来，这样就能保证自己在市场内更强的竞争力。 根据我多年的经验，大家一定要做好准备，在萧条时期，行业间竞争会更为激烈，同行间价格也会不断下降，在接近极限的低价格下仍能做出利润，这就需要你非常聚焦，而且只能聚焦。努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。因为萧条不可能无限持续下去,如果能够做到即使额减半仍能做出利润的企业体质,等到景气复元,订单恢复时,利润率将会迅速增长。<h3> 节流建议7：延长账期，贷款期限，申请补贴，税费减免或豁免部分债务</h3> 积极主动与企业相关各方沟通，为企业最大限度争取更多的流周转能力，往往有许多中小企业主会忽视。作为企业一把手，可以主动与供应商或服务商商量延长应付账期；与银行或贷款机构申请延长贷款期限或延期还款；与部分供应商或金融公司商量是否可以豁免部分债务；时刻留意并及时申请当地提供的相关补贴和税费减免优惠政策。<h3> 节流建议8：千万不要忽视沉没成本，沉没成本也是成本，应及时止损</h3> 之前的7条建议都是看得到的显性成本，但往往拖死企业的，还有一个不为人知的成本，那就是“沉没成本”。什么是“沉没成本”呢？简单的说，“沉没成本”就是那些已经发生且无法收回的支出，如已经付出的金钱、时间、精力等都属于沉没成本。 在企业里，沉没成本的案例很多。比如说，看好一个项目，之前投入了很多时间和成本在里面，但却一直没有合理的产出，放弃吧，会不甘心之前的投入打水漂，但不放弃吧，又要继续投入；又比如说，好不容易高价从竞争对手那里挖过来一个高管，希望他能解决企业的棘手问题，但一段时间过去，发现该人才发挥的似乎有限，一方面不甘心，另外一方面又不舍得放弃。以上两个例子，都是企业里沉没成本的典型案例。换句话说，企业里那些让你“纠结的”事和人，都是沉没成本。 纠缠于沉没成本的一个重要原因，是我们不愿割舍自己之前的投入，而这种行为则会导致我们在做决定时无法保证清醒的头脑。赌场里对钱有个很形象的比喻，已经输掉的，被他们称为“死钱” (Dead Money)。为什么是死钱呢，因为你输掉的钱本质上已经跟你已经没有关系了。但对于大部分人来说，认为只要没有离开赌场，这些“死钱”都应该属于他们，所以他们会不惜一切代价的妄想把那些死钱赢回来，结果往往是输的更惨。 这里我给大家的忠告：沉没成本也是成本。当你纠结的时候，最好的方式就是及时止损。在摆脱沉没成本这件事上，“止损思维”尤其重要。当股票下跌时，设定止损线，跌到止损线，无论之前付出多少，都要立刻抛售。当工作不符合预期时，设定止损线，再干一个月，如果还不符合预期，立刻换工作。止损思维让我们为目标设定了一条红线，这条红线让我们无论在一件事情上付出了多少，只要触碰到了这条红线，就需要立刻做出改变。 在错误的路上，停止就是前进；在错误的事情上，每多一秒都是浪费时间。 因此，企业的节流动作，我建议尽量在最短的时间内完成。考虑到大多数企业都是中小型企业，关于中小型企业节流的时限，我的建议是：黄金14天。大家可以在读到本文后立刻展开行动，争取在2周内完成所有节流动作。<h2 > 关于开源的9条建议：增收和寻找新资金，两手抓，两手都要硬</h2> 看到这里，可能大家一定会问，这个阶段，到底节流更重要还是开源更重要？我应该先干节流还是先干开源？ 我的是：两手抓，两手都要硬！试想一下，如果一个人，受了很重的伤，严重失血。这个时候，你觉得应该先止血还是应该先输血？ 开源是个很大的话题，相对节流而言，难度更大。企业创始人会面临很多选项，比如可以去寻求贷款，去融资，也可以狠抓，通过收入增收。注意！这个时候也是最容易犯错的时候。到这个时候，企业创始人会陷入一堆看似都十万火急的事情之中，很容易就会忘记哪个是优先级，容易顾此失彼，乱了方寸导致全盘皆输。 我的建议是，把开源也分成两个主要方向，一个是增收，一个是寻找新资金。这时问题来了，这两个应该先抓哪个呢？ 我的依然是：两手抓，两手都要硬！也是类似的道理，收入相当于企业自身的造血能力，而新资金则是来自外部的输血。 当企业流不到3个月的时候，同时处理好这两件事都十分重要。基于以往我处理危机的成功经验，结合当下疫情的情况，给大家一些建议。<h3> 关于增收的4条建议</h3> 如何快速进行增收，我的建议如下： 1、加速开展全员营销； 2、积极开展线上，特别是私域流量营销； 3、积极尝试社群营销，直播，短视频+私域流量组合拳； 4、精准支付能力更强的高净值客户或中大型客户。 具体怎么做，每个环节展开来讲。<h3> 增收建议1：加速开展全员营销</h3> 稻盛和夫曾说过：“企业是否萧条时期，全体员工必须成为员。”所以，我们在这里主张并非是部门的事，非部门也要参与其中，甚至贯穿到公司的保安、清洁阿姨。 那为什么要做全员营销呢？下面将从两个方面来阐述。 1、拓展企业线上渠道，激活员工流量。 企业的线上渠道无非2种媒体： 1）付费媒体：搜索引擎广告，电商广告、流、各大媒体及垂直投放平台； 2）自媒体：企业自身的微博、微信公众号及头条号、社群等渠道。 那么，以上的渠道都是通过企业自身的方式进行一系列的营销推广手段。而全员营销是基于员工或者员工的朋友、家人进行更度的引流，把原来要用来投放广告的钱直接返还给员工而已。 2、降低企业人力成本，提升每一个人的商业价值。 一家企业要快速发展，作为经营者主要控制两个方面，一方面是开源，另外一方面就是节流。人是企业最大的资产，背后也是成本的体现。比如设定好提成激励机制，尤其对于工作有忙闲之分的非岗位，可以利用工作空闲时间，为公司发现客户线索，只要成交了，即可分成。这么做既给企业创造了更多价值，同时也给非部门一个获取额外收入的平台。 全员营销如何做？ 1、老板主动带头，让员工有决心 作为一家企业的领头羊，如果想实现全员营销落地，首先，老板必须以身作则，必须是这家企业的顶级员，这样你的员工才有决心跟着你一起实现这项计划。 比如，一次采访中，格力的董事长董明珠，为了拉近与消费者的距离，格力内部正在推行“全员营销”政策……为每位员工开个微店，消费者可通过微信直接购买格力相关商品，而且消费者可通过格力员工的店铺享受内部价格。 董明珠更是亲自带头，不到一个月额突破200万。 2、组织营销培训，让员工有成长 对员工来说，最常用的推广渠道是朋友圈、微信群、转介绍等渠道。因此要做好全员营销，必须提升员工的四大营销能力： 朋友圈营销能力：企业需要教会员工“几点发朋友圈比较合适”“如何发圈不会被屏蔽”，“如何策划朋友圈活动”等。 微信群营销能力：企业需要教会员工“如何在别人的群里种草，能引发购买”，“怎样好微信群，提升复购率”等。 文案策划能力：企业需要教会与昂工“如何写圈内容”等。 策划人设能力：企业需要教会员工“如何塑造在微信中的形象，从头像，昵称，朋友圈剧本策划塑造权威感，高势能且美好生活的人等。 3、设计合理的分销制度，让员工多赚钱。 海底捞创始人张勇说过：“谈钱，才是对员工最好的尊重”。企业能让员工在产品推广过程中实实在在获得收入，他们才会积极参与到营销中来。 那么怎样设计分成比例呢？ 我们曾经做过个小调查，发现超过90%的员工希望分成比例在25%以上。 换言之，你们公司产品价格如果是100元，那么卖出一单给员工返现25元以上，员工的推广积极性较高；反之，员工嘴上不说什么，但是心里一百个不愿意。 当然，如果你的产品利润较高，可以给出更高的分成比例，做足激励。 4、选择合适的工具，让员工执行起来更有效率 市面上的营销工具参差不齐，各种五花八门的。所以挑选一款符合企业需求的全员营销工具非常重要。既需要可以实现营销任务的建立，分配，分析。同时，每个员工又愿意装配。另外，营销的任务应该多样化，满足多样化的客户需求；从执行的角度去看，执行应该足够化，员工不需要做太多思考，只要在指尖转发就能完成相关任务。同时，还要支持任务相关的数据反馈和分析，及时告知员，哪些员工已经执行了，哪些还没有执行，执行的效果如何等等。以方便总部后续制定相关奖惩方案，让全员营销这件事可以真正落地执行。 5、制定落地制度，让员工更有执行力 以上所说的制定完成后，还差最后一步。如何提高执行力？执行力的本质就是检查。在此基础上制定符合企业自身情况的奖惩制度，对于做得好的员工要有所奖励，做得不好的要惩罚。可以按照获客数量（周、月冠军排名）；成交数量等维度来制定。<h3> 增收建议2：积极开展线上，特别是私域流量营销</h3> 这点其实是接着上面的话题展开的。因为现在接触类和见面类的活动几乎都停止了，在线和服务几乎是未来几个月交易的主要模式。因此，我建议企业尽快加速开始线上的转型。线上主要有两种方式，一种是公域流量营销，一种是私域流量营销。 公域流量营销大家都比较熟悉，主要是淘宝，天猫，京东，拼多多，美团，抖音，百度，小红书等平台。我的建议是：首先，根据你的产品属性，尽快把你的生意搬到适合你的公域流量平台上去；其次，聚焦转化率最高的那个平台，积极开展各类疫情相关主题的活动营销。 下面我想重点说说私域流量。私域流量为什么今年火了？ 一个很重要的原因是公域流量成本的迅速攀升，大家都玩不动了。公域流量特点是老用户也得花钱买，这对于电商、品牌而言都难以承受。易观数据显示，从2014年Q1到2017年Q2，天猫平台获客成本涨了62.5%，从2015年Q1到2017年Q2，京东平台的获客成本大涨164%，换句话说，流量原来越贵，获客成本原来越高，2018年以来，阿里京东的获客成本超过300元/人。此外，创意竞争越来越激烈。比如抖音上任何一个内容火了之后，立马有几十上百个同样题材的创作出现，抢夺流量。独特的获取流量的方式越来越难以发现。 本身平台的增速也在放缓，微博很难像2015年平台流量快速增长时带来的流量红利。抖音这两年增速也很快，但是大家可能会觉得爆发期已经接近尾声。 而平台为了收入而采取的限流措施越来越多，商家必须花钱才能获得越来越多的流量，所以将流量沉淀到自己的私域中是更为迫切的事情。打造私域流量池的核心目的，从降本增效的角度来看，可以帮助企业有效降低获客成本，增加每个人的推广人效，最终的结果是带来企业利润的增长。 每个员工都是私域流量的入口，如果把每个员工的流量都充分利用起来。全员营销，是最低成本构建企业私域流量池的方式。因为对于企业而言，每个员工都是私域流量的入口，每个员工都是潜在的KOC，如果把每个员工的流量都充分利用起来，进行全员营销，那就是最低成本构建企业私域流量池的方式。 如果平均每个人，有2000个微信好友，那么一个10人的小微企业，可以影响2万个好友；一个100人的中型公司，可以影响20万个好友；一个1000人的大型企业，可以影响200万个好友。 试想一下，如果我们要通过传统广告，不论从线上还是线下，如果对200万人进行曝光，需要付出多少成本？以线上为例，国内目前主流的移动CPM（每千次曝光）价格，已经超过了60元，对200万人次曝光，企业所需支付的成本至少高达12万元！而且，每个曝光的用户，也缺乏信任的基础，平均的转化率也会很低。  因此，企业需要尽快建立自己的私域营销机制和建立自己的私域营销系统。<h3> 增收建议3：积极尝试社群营销，直播，短视频+私域流量组合拳</h3> 第三个建议是私域流量的高阶玩法，比较适合有互联网基因的企业去尝试。比如社区团购就很好地结合了社群营销的玩法，以社区的微信群为单位，通过发展社区里的活跃分子成为团队长的方式进行。这样的做法非常轻，既节省了大量的获客成本，又节省了大量的人力成本，非常值得大家借鉴。尤其适合餐饮，超市，水果，蛋糕等围绕社区开始业务的企业主参考。另外，请大家重视短视频和直播。其实，短视频和直播本质是差不多的，就是与消费者交互的方式通过视频的方式去表达，让消费者觉得距离更近了。短视频和直播本质上是一种线上面对面卖货的方式，如果结合精准的私域流量，如全员的流量，社群的流量，公众号的流量等，将会是2020年性价比最高的营销组合拳。<h3> 增收建议4：精准支付能力更强的高净值客户或中大型客户</h3> 最后一个关于增收的意见，是关于方向的建议。在力量有限的情况下，应该聚焦支付能力和抗风险能力更强的高净值客户或中大型客户。某种情况下，往往一个客户的订单就能救活一家公司。我在做第二家和第三家企业的时候，就非常重视大客户的开拓。 大客户的订单有几个好处，首先，补充流；其次，也给了公司信心，特别在危机的时候，信心比黄金都要珍贵；第三，大客户订单有利于进行融资；第四，有利于提升公司的品牌影响力。当然，也要结合企业的实际情况，因为通常这类型的客户由于客单价比较高，跟进和决策的周期相对也很长。如果在危机前没有相关的线索，属于远水解不了近渴。还是要聚焦回能快速回流的客群上。<h3> 关于寻找新资金的5条建议</h3> 和增收同样重要的，就是寻找新资金。现在市面上关于呼吁企业找钱的呼声很多。我看完以后，大多数出发点是好的，但偏投资人观点为主，对于中小企业而言，可落地性不一定很强。找钱这块，我有很丰富的实战经验。所参与的3家公司，基本找钱的事情我都主导或参与。 找钱的方式很多，我多次脱离险境后，发现了一个找钱的基本原则：不是越多越好，适合的才是最好的。 所谓多，有两个理解，不是越多渠道越好，也不是越多钱越好。而是适合的才是最好的。我之前发现，其实每个人精力是非常有限的，不可能同时做好多件事情。而适合的才是最好的。这里如果展开说可以说很多，但我只是提大点，相信大家就能理解。 首先，找合适自己的融资渠道 创始人的个人经验，专业属性，行业背景，人脉圈子基本就决定了适合他的融资渠道。 举个例子：互联网创始人，更适合找VC；而传统行业创始人，更适合找个人或银行或金融机构。经常有传统行业的老板找我，让我介绍互联网的投资公司，希望拿到融资，我经常哭笑不得。类似这样的想法，是很不专业的，及早避免可以免走很多弯路。再举个例子，互联网类的公司，很难拿到传统银行的钱。因为互联网属于轻资产模式，银行和传统金融机构没有相应的投贷机制，因此，如果花太多时间和传统金融机构融资也会浪费很多宝贵的时间。再比如说，中国有很多民营企业老板，也许朋友间或民间借贷就是最适合他的方式。 第二，找适量的钱，不是越多越好 很多企业家喜欢贪多，总是想尽可能融（借）更多的钱。其实，并不是融（借）的钱越多越好，也不是你想融（借）就能融（借）到。有几个原因，借超量的钱可能会陷入被动的条款里，如更高的利息，更短的周期，以及更多的限制性条款；借超量的钱以后，很容易主动或被动进行冲动性扩张，而不是稳健发展，后续由于企业自身或者行业原因导致的萧条，资金链一旦断裂，基本没有翻盘的余地。比如大家都熟悉的OFO，乐视，当年就是因为扩张太快而导致资金链断裂，很可惜。但也有的企业家，特别是传统企业家，视融（借）为洪水猛兽。这也是错误的。借钱生钱，从科学的角度来看，流的利用率会更高。所以融（借）钱的多少，应该视企业真实的需求而定，既不贪多，也不要拒绝。合理就好。 至于方式，我总结了在危机时刻，几个比较实用的方法，大家可以根据适合的才是最好的原则，快速决策最合适你的找钱方式并尽快完成。 1、贷款 2、老股东增资 3、引入新股东 4、员工集资 5、出售业务 前面4点，我就不展开讲了。相信企业家看完都能秒懂。但大家往往会忽略第五个选项，就是出售。许多企业家对自己的生意会有执念，这是人之常情，但从经济学的角度，当你判断你已经无力回天的时候，与其苦苦支撑，不如早点割肉离场。因为越早出售，残留价值越大。残留价值体现品牌价值，固定资产，存货，客户资产，供应链资产等。从人性的角度，大家都有追涨杀跌的惯性思维。换位思考，要卖的时候，一定选择自己卖相好的时候才能卖出高价，反之，当你颓势必现的时候，就算低价抛售，估计也没人敢接盘了。记住一点，这时候最重要的就是流！回笼流是最重要的。如果出售可以回笼流，那就果断出售。有了流，等行情好的时候，还有东山再起的机会。 写到了这里，总结一下，如果你是企业负责人，请你收下以下锦囊： 尽快节流：砍掉一切不必要的成本，及时止损，越快越好；加快开源：线上+全员营销+私域流量+聚焦大客户+多渠道融资。 同时，我也建议你运用逆向思维，危中有机，逆势中寻找顺势，敏锐把握机会点。 如果你是企业的一员，危难时刻，请你多些共情，换位思考，越是困难的时候，越需要大家，风雨同舟，必将共克时艰。 正如此次战役的宣言一样： 没有战胜不了的病毒，没有克服不了的困难。 疫情终会散去，春天很快到来。 我们坚信，只要万众一心， 这场战“疫”，一定能赢！

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