什么决定未来企业的生命力？

作者:佚名时间:2018-04-03 14:12:00 浏览:3159

1 所有的企业都要知道如何面对未来 有人问我，如果以未来决定现在，我们要用什么样的方式看未来? 其实每个人的角度会不太一样，比如： · 对学生来讲，他最需要讨论的是面向未来的知识; · 对企业来讲，可能最需要讨论的是去寻找有面向未来能力的员工; · 而对员工来说，他最重要的是能找到跟企业共同成长的平台和机会。 无论哪个角度，我们都需要讨论一个话题：最重要的是不能太依赖于原有的经验，以及自己已有的核心能力，我们反而更需要知道，未来的变化在什么地方?如何面向未来?这是我们今天必须调整的部分。 2 企业的经营观、人才观必须重构 我在《经营的本质》一书中讲到，从经营上来讲，只需要关注四个元素： · 顾客的价值 · 成本 · 规模 · 盈利 但我前面都加了定语， 其一，「顾客的价值」最重要的是工作和经营的思维方式和出发点。 其二，「成本」中，我强调有竞争力的合理成本。 我是一个比较反对低成本的人，成本必须合理，但这个合理的成本要有竞争力，这是对经营能力最大的检验。 其三是「规模」，很多时候我被人问是不是特别喜欢大企业?我跟他们说我不是特别在意企业规模的大小。 但我在意一个有效的规模，因为只有「有效的规模」，才能真正理解你跟顾客的关系是什么。 最后是「盈利」，我喜欢用一个词表达，叫「具有深度人性关怀的盈利」。也就是你的盈利一定来源于对人性的关怀。   <img alt="" height="342" src="/Public/Upload/image/2018-04-03/2018040314120018400.jpg" title="" width="600" />   ▲建立顾客感知接触点，创建顾客价值 3 我从基本元素上谈，就是想说我们今天经营观重构时，一定要了解在技术驱动变化下，人的价值、需求、对世界的理解、对生活的美好追求，已经完全呈现出来，这一切的呈现就是你的经营观必须以此来。 如果我们的经营观还只谈盈利，谈企业的输赢，谈自身的价值，这个经营观是一定要被调整的。 我一直讲：「生意，就是生活的意义」。这是我对经营观重新的阐释，沿着这样的经营观，对人才的要求也就变了。 我在组织研究中发现，今天遇到最大的挑战就是组织要驾驭不确定性。驾驭不确定性的组织只有一个解决之道，就是他的组织成员能持续拥有创造力。 所以，从人才角度来讲，我们更关心的是，你能不能搭建一个平台，可不可以让他拥有知识，能不能让他真正把企业变成知识驱动的企业。 在知识渠道和平台的概念下，人才就能真正的发挥作用。对人才的定义，也会有很大的改变。 我曾经说，人力资源今天也会重新被定义。之前在人力资源里面比较关心员工的胜任能力，称为胜任力模型。 但今天我们会关心员工的创造力，所以需要从胜任力到创造力的改变，这种改变意味着我们对人才观的理解也要调整。 这一方面是对企业谈，另外也是对员工去谈。 如果我们双方都可以基于知识认知和知识驱动的前提下讨论，我相信你的知识体系也让你能与企业、与技术增长同步，这是我对很多企业在人才观上的期待。 这样的人才观会让这家企业的竞争力超越传统人才观的企业，而它未来创造力的想象也会给这个企业带来非常大的成长空间。   <img alt="" height="232" src="/Public/Upload/image/2018-04-03/2018040314120054572.jpg" title="" width="600" /> ▲建立属于自己的人才梯队，为企业筹备人才 4 能不能把优秀的人聚集到你的平台 决定你的企业生命力 在今天的职场，最重要的应该是赋能的场景，不应该是一个管控的场景。 如果是一个赋能的场景就应该有智慧，有知识、有、有彼此的交互，即智慧激荡。从组织的边界上来讲，应该是完全融合的边界。 这种融合的边界，无论你是多么强大的个体，都必须在一个能够智慧的平台上，你的价值才会被放大。 所以这个组织边界和组织价值，是一个我们能衡量，能面向未来的企业必须具备的组织属性。 从激励层面上，我希望今天的激励不是为了绩效考核，而是从个体价值意义或企业价值意义去讨论。我们在激励中，怎么能让整体体系和包括个体在内有一种面向未来的能力。 这样的激励的体系，才能让我们看到，这家企业对成长负责，对员工负责。 能不能让员工在平台上更好的发展，让员工具有更强的社会生存能力，是作为雇主需要关注的话题。 我希望人们回到工作场域中，不为工作而来，其实我们为生活而来。 今天作为企业、作为雇主，它的挑战不在于能不能在市场中取得成功，而在于可不可以把最优秀的人聚集在这个平台上。 因为市场一直在，我从不担心企业会不会有机会。机会永远都在，它一定给有准备的人。 这个有准备的人，在今天是那些可以学习，能够合作，愿意付出，能够担当，能够超越和挑战自己的人。 这些人非常优秀、非常有能力，企业能不能把这些人集聚在你的平台上，决定了你企业的生命力。这是今天对企业成长的基本的要求。   <img alt="" src="/Public/Upload/image/2018-04-03/2018040314120082047.jpg" /><center > <img alt="" height="299" src="/Public/Upload/image/2018-04-03/2018040314120021293.jpg" title="" width="600" /></center> ▲企业的挑战在于能不能把优秀的人聚集在这个平台上 5 我会给承担这三层企业责任的企业 非常高的尊重 只要是一个社会的基本单元就必须承担社会责任，这是基本的要求。在社会责任上，可以分几个层面： 第一个层面就是最基础的责任，你要担当起来。 比如你要提供好的产品，提供好的服务，比如你一定要对你的员工好，一定要依法纳税，要和周边环境和谐发展，你必须实现社会对你的期望价值，这是最基本的社会责任。 在基本的社会责任基础上，如果你能再往前做一步，比如说推动社会进步，对人类文明具有贡献，这个社会责任会显现的更加明确。 如果我们再往前推，可以推到大的自然环境、社会发展、整个经济的进步和繁荣，我想这些层面上可能都是。 作为企业或者一个企业家，我为什么会给他们非常高的尊重。我觉得这些责任基于一个机构中，基于一个人的身上，他们都能努力的呈现出来，的确需要我们景仰。 我也希望这样的企业、这样的企业家能更多的涌现出来。 如果更多的企业具有公识，去担当企业的社会责任，我相信因为企业这个层面所影响的从业人员、资本和环境，就会给社会带来非常美好的一面，这是我非常期待的。 6 中小企业面临众多难题 我有三个建议 技术带来的更大的变化就是中小企业的成长速度比我们想象的要快。 我花了 10 年时间，一直在做一件事情，就是寻找中国杰出模式，中国杰出模式奖。 今年刚好是第十年。第十年，跟前九年都不太一样。前九年评出来的 8 到 10 家的中国模式杰出奖获奖的企业都会有 15 年-20 年的企业历史，但今年评出来的 8 家企业中，有 5 家企业创立时间都在五年之内，最短的一家是两年。 这个现象非常特殊，这意味着今天企业的增长速度非常快。 同样的情形，它被淘汰的速度也非常快。如果说企业增长的速度特别快，对组织的挑战特别大，我们就不得不面对三个难题： 第一，人员的规模增长速度非常快。 一个企业可以从一年半的时间，从一个员工，暴涨到三千个员工。 而在过去的企业历史中认为，超过两千人就是大型企业，可是这还是一个中小企业就超过三千人了。 为什么说两千人就是一个大型企业?因为两千人带来的复杂性就足够大，如果你的规模不足以支撑两千人的时候，挑战是非常大的。 中国企业最大的难题就是规模不够大，但人很多。如果你的规模够大，处理人的复杂性是可以的。可你规模不够大的时候，人又很多，难度就非常高。 第二，中小企业在成长过程中，更大的力量是面向市场而不应该在内部中消耗时间。 这个难题如果不能解决，有可能把内部做好了，反而外部的机会没有了。这是第二个难题。 第三，很多中小企业没有更多的资源，去吸引更优秀的人。如果你没有更优秀的人，你也很难做非常好的成长。   <img alt="" height="633" src="/Public/Upload/image/2018-04-03/20180403141200922.jpg" title="" width="600" /> ▲企业成长速度越来越快 7 这三个难题我先告诉大家，换个角度说，作为一家中小企业，恐怕都必须接受这三个难题的挑战。那么我们应该做什么?我的建议是这样： 首先，中小企业不要在人数扩张的速度太快。 应该把更大的精力、注意力表现在市场中。我希望你是一个小企业，但拥有众多客户。当你拥有的顾客非常多，你内部人的力量就会被更大地激发出来。这时你其实不需要特别多的人。 为什么建议你不要用特别多的人，因为我不希望你陷在的复杂性上。虽然我是教组织的，但我还是建议你先降低复杂性。降低复杂性的方法非常简单，就是人减少就可以，不要急于去在人的扩张上花太多脑筋。 第二，中小企业在早期要用最简单的直线。 直线的好处是决策非常快，内部内耗非常少，使命非常的清楚。在这一点上是我给创业者提的要求，我甚至觉得很多创业者把自己的位置摆的太高。 我有时看很多小的企业，给自己一个非常大的头衔，动用了「首席执行官」的头衔。这让我非常吃惊，一个很小的创业企业就给自己一个很大的头衔。 当你有这么高头衔时，你一定会养成一个习惯：我得有很多兵，不能当光杆司令。这就导致搞很多兵出来了，当你有很多兵时，你已经陷入很烦琐的当中。 我希望你是一个「首席顾客官」而不是「首席执行官」。 如果创业者能够是一个首席顾客官，这个企业我真不会担心，因为你在组织中的道理也是对的，这是我的第二个建议。 最后，组织中要先形成规则。 规则是中最重要的事，就是应该有一个约定，把各自角色做好。这个规则形成后，整体的就会朝着一个有序的、有效的、让人们各安其位，又能发挥作用的方向发展。 我能给的建议就是这些，我更期待你跟市场和顾客互动，期待每个人在这个平台上自由发挥，但又有规则。那样的中小企业就会成为领袖级企业，对此我充满期待。

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