如何打造“思辨型团队”

作者:佚名时间:2018-12-06 18:29:00 浏览:4635

<section > <section> <section> <section> <section> <p> <strong>1</strong></p> <p> “思辨”这个词最近一次进入大众视野，应该还是2014年张小龙的“内部邮件”。邮件中他阐述了微信团队的理念，最后一条是这么说的：</p> <p> “执行力很重要，但更希望我们的日常工作是一个思辨的过程。我们提倡争论，在工作中通过辩理来找到正确的解决方法，而非为了团队利益或者人际关系放弃思辨能力甚至思辨习惯。进步来自思辨。”</p> <p> 这段话很精彩。在一个人人都强调“执行力”的年代，重视思辨精神就显得尤为可贵。以我曾经在腾讯工作几年的经历来看，这段话的可信度也比较高，因为腾讯员工确实很爱思考、爱辩论。</p> <p> <strong>2</strong></p> </section> </section> </section> </section></section><p>  </p><section > <section> <section> <section> <section> <section>  </section> </section> </section> </section> </section></section><section >  </section><p>  </p><p> 那么到底什么是“思辨性团队”？说白了就是团队的核心成员，每个人都认可思辨的理念、参与决策和解决问题的过程，而不只是领导决策、其他人负责执行。</p><p> 什么时候需要思辨型团队？如果任务目标明确且不复杂，那并不需要思辨型团队，而只需要很强的执行力。而当任务很复杂或者需要创意才能解决的时候，思辨型的团队就比较厉害。因为一群人的大脑，一定比一个人的大脑想得更丰富、更全面。</p><p> 举例而言，在发出公众号之前，我会把内容先给几个朋友看一下。而因为朋友们的视角与我不同，所以他们往往就能提出很有用的修改建议。</p><p>  </p><section > <section> <section> <section> <section> <section>  </section> </section> <section> <strong>3</strong></section> <section> <section>  </section> </section> </section> </section> </section></section><section >  </section><p>  </p><p> 那么，要如何打造思辨型的团队？作为一个热爱辩论的CEO，我总结了一些实践经验，跟大家分享。</p><p> 1）创造平等的沟通氛围</p><p> 腾讯是一个中国公司，但腾讯的员工入职的时候都要取一个英文名，同事之间称呼也常用英文名。比如马化腾在公司就被叫作“Pony”，英文里是“小马”的意思。而阿里的员工基本都有一个花名，比如马云叫“风清扬”，现任CEO张勇叫“逍遥子”。</p><p> 这么做有道理么？有道理。如果没有花名，下级对上级就会称呼“马总”、“张总”。一但带上这种称呼，沟通就很难平等。沟通一但不平等，的传播就会不通畅。</p><p> 很多硅谷公司的CEO都选择开放式办公，也是为了营造平等的沟通氛围。因为一个超级豪华的老板办公室，会造成强烈的不平等感。</p><p> 2）鼓励“有话直说”</p><p> 在我们的传统文化里，其实并不推崇“有话直说”。如果我们要批评一个人，也常常习惯先表扬一番，再说缺点。</p><p> “有话直说”有两个要求，一个是不铺垫、不饶弯子。二是尽量精简、明确的呈现，而不把想说的话隐藏在噪声之中。</p><p> 3）心态开放地接受批评意见</p><p> 从人性的角度讲，没有人喜欢批评意见。但是一旦突破这个障碍，思路就会被大大打开了。</p><p> 有一次，我遇到一位离职去了supercell（业界一流的公司）的同事。我问他：新的公司，有什么地方比我们公司做的更好？问完这个问题，我心里其实有点忐忑，因为人总是害怕尖锐的批评。这位同事思考了一会，给了我一个。听完他的，我发现我竟然真的收获很大！从此，只要遇到离职的前同事，我必问这个问题。不仅如此，我还让所有入职满半年的同学回答：你之前的公司，有什么工具、流程、方法，比我们的更好？</p><p> 心态开放，意味着我们也要容忍某些明显错误的意见。因为如果我们对错误意见施予打压，那就没有人敢提意见了。</p><p> 4）先确认事实</p><p> 很多时候，会议室里的争执不休，是因为大家对事实的了解不一致。所以在开始讨论后的第一句话，我常会问：目前的现状是怎么样的？</p><p> 如果能够准确、毫无粉饰地描述事实，那问题常常就解决了一半。</p><p> 中文有个很特别的地方，就是我们常常把“表达能力”和“文学”这两件事混淆。江州祭酒陶渊明，礼部尚书苏东坡，左都御史纪晓岚……这些大官吏，都是吟诗作文的一把好手。而他们的政策观点是否深刻、是否行之有效，其中最重要的一条判断标准是：文学性是否够强，比如是否押韵。</p><p> 毫不夸张的说，这样的现象，在今天依然存在。所以在进行高水平讨论的时候，我们要警惕用“文学表述”作为战斗武器的情况。</p><p> 5）追求正确的结果，而不是想尽办法证明自己正确</p><p> 这点说起来容易，但做起来极难。因为中国人特别讲“面子”。当面承认自己错了，或者当面接受他人的观点，需要极高的修为。</p><p> 我还是个新人的时候曾经待过一个团队，团队成员的水平都还不错。但有个很大的问题：每次开会，大家很难达成共识。特别是大老板在的时候，形成共识就更难，因为人人都想在老板面前表现得很厉害。结果就是讨论的效率极低，无法形成合力。</p><p> 6）判断论点（argument）的强弱</p><p> 这条是跟Google的朋友学来的。跟他们开会，他们经常会评价说：“你刚才的那条argument很强（或者不强）。”强，就是逻辑上有说服力的意思。判断论点强弱，就是在尝试接受对方的观点，可以形成很好的讨论和互动。<br /> 举例说一些论证方法的强弱。（以下一段可以跳过）</p><p> 类比论证是最弱的，特别是类比不恰当的时候。</p><p> 举例证明一个观点是比较弱的。举例和类比的作用是帮助他人理解，而不是证明。</p><p> 举反例证伪一个观点的时候是很强的。统计数据是比较强的，但是要分清“相关关系”和“因果关系”。用户调研是比较强的，但是要看调研方法是否严谨。A-B Test是最强的论证，但是取得数据的过程往往不容易。</p><p> 7）有人最终拍板并承担责任</p><p> 思辨型团队，并不意味着要决策。实际上，如果内部争执不下，需要投票才能做出决策，往往说明决策的质量不高。</p><p> 所以，有人拍板并承担责任，就会显得很重要。拍板的人，并不一定是职位最大的人，而应该是决策的责任承担者。</p>

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