一个部门八成员工离职，CEO为什么如此留不住人才？

作者:佚名时间:2017-08-19 17:35:00 浏览:5060

资深科技创业者史蒂夫·布兰科（St Blank）近期在个人博客中撰文，在一次拜访中，他亲眼看到，一家大型科技公司由于办公场所问题，要求70人的软件团队搬迁，导致团队中55人离职。从这件事情中，他发现了一些大型科技公司留不住人才的原因。 以下为文章全文： 我拜访了一位以前的学生，他现在是一家大型科技上市公司的首席财务官。这家公司主要做嵌入式系统硬件，同时也是科技圈最热门的公司之一。 这次会面中发生的一件事情让我感到非常震惊，经过是这样的： 在我与这名首席财务官见面的过程中，遇到了该公司的一名工程总监。 这名工程总监此次前来，其实是为了将他的70人团队从帕洛阿尔托整体搬迁至旧东湾。 “我们团队的大部分成员现在都是走路上班，或是坐地铁。如果搬迁，那么他们上班就要多花45分钟时间。很多人会因此离职。” 就这个问题，这名工程总监曾向他的领导，即工程副总裁提出过。副总裁告诉他，自己也束手无策，因为这是个“办公场所的问题”，这个问题必须找首席财务官才能解决。因此，这名工程总监来到这里做最后的努力，试图说服首席财务官让他的团队留下。 尽管这家科技公司的很多员工是从事硬件生产和制造工作，但该工程总监的团队主要是负责软件，团队中的成员都是经验丰富的软件工程师，他们只要在当地咖啡店中喝杯咖啡，就能找到新的工作机会。 因此，这名工程总监反对公司搬迁，希望让这批优秀的工程师留下。 <img height="246" src="/Public/Upload/image/2017-08-19/20170819173500308.jpg" width="456" /> 但是，首席财务官的回应却令我非常吃惊：“这确实很糟，但我们必须要换一个办公空间。能在这里工作是他们的荣幸，如果他们要离职，至少简历上还能留下我们公司的名字。” 对于这样的回答，我都不知道谁更吃惊，是我，还是那名工程总监。 在工程总监离开之后，我显得非常惊讶，便向首席财务官询问原因。 首席财务官对我说：“我们拥有数万名员工。以当前的增长率，在湾区几乎不可能找到符合我们需求的办公空间。而我们的CEO，他从第一天开始的想法就是：‘要么喜欢我们，要么就离开’。”（巧合的是，这家公司的CEO是我20多年前工作过的一家创业公司的实习生。） 针对这个回答，我提出了我的疑问：“目前公司已经成功上市，而且已经增长到很大的规模，政策是否也应该跟随公司的变化所调整？”首席财务官的回答是：“不，我们CEO认为，我们的使命是改变世界，你必须发自内心地想要在这里工作，否则就应该离开。同时，就算这些人要离开，依然还有许多求职者希望加入我们，因此他认为没有理由要去改变。” 听到这句话时，我的心里却五味陈杂，在这名CEO做我的实习生时，我确实对团队说过：“我们的使命是改变世界，你必须想要在这里工作，否则就应该离开。”但这种可能对创业公司有利的政策，却被用于已有1万多人的大公司。 在我看来，这是不对的，创业公司的政策不应该用到一家已经有1万人以上规模的公司身上，这是不会公司的表现，但是为何董事会没有提出异议呢？为何不告诉这家公司的CEO应该如何来一家公司呢？<h4 > 大部分创始人善于创新  但上较为混乱和无序</h4> 在“独角兽”公司快速崛起之前，也就是在董事会还可以控制公司时，他们往往会通过招聘职业经理人来对创始人进行“家长式监督”。 这样做的原因是，大部分创业者无法快速掌握人力资源、财务、，以及董事会治理技能，带领公司迅速走向“变现”。因此，他们需要招聘职业经理人，但是这些新CEO也会扮演“刹车”的角色，控制创始人的过激行为。 然而过去10年，科技行业投资人逐渐意识到，尽管这些职业CEO能很好地公司，使得产品利润最大化，但他们没有能力创造新的产品，无法持续新产品，并创造利润。 同时，随着技术创新周期不断缩短，为了生存，创业公司必须要拥有持续创新的能力。这便要求创业公司在多年时间内始终保持创业文化。谁在这方面做得最好？是公司的创始人。 这些创始人习惯于在混乱和无序中工作。相比之下，职业经理人则试图带来秩序，而秩序却常常会通过流程扼杀创业文化。 同时，风投还发现，教会创业者如何发展公司，要比教会职业CEO在新产品周期中进行创新容易。我不得不承认风投是对的。不仅我拜访的这家公司是如此，过去5年，我们看到了超过200家“独角兽”的出现，其中大部分都仍然由公司创始人领导。 但我发现这家创业公司的董事会对创始人特别友好。董事们认为，只要创始人继续经营这家公司，那么公司的增长就会保持强劲。 <img src="/Public/Upload/image/2017-08-19/2017081917350026780.jpg" /> 同时，在创业之初，创始人的“现实扭曲力场”（《乔布斯传》中提到的一种能力）能够吸引一大批与他拥有相同愿景的人。他可以让所有人每天都工作很长时间，同时只拿很低的薪酬，或是拿股票作为薪酬。这一批早期员工是幸运的，他们把握住了时机。在经过几年的艰苦奋斗之后，该公司找到了适合市场的产品，并完成了上市，早期员工持有的股票便可以变现，从而带来大笔收入。 但问题在于，当员工总数超过1000人之后，原始股上市带来的回报将逐渐走向终结。然而CEO并未注意到，对公司95%的员工而言，原始股回报并不存在。CEO常常乘坐私人飞机前往公司的各个分部，而周围都是身家数千万美元的早期员工。在这样的情况下，对最新加入的员工说“你要么走人，要么玩命干活”，毫无疑问只是句空话。 许多实习生为了让知名公司的名字出现在简历上，会愿意加入这样的公司。但由于薪酬远低于行业平均水平，因此他们只会工作一小段时间，够装点简历即可，随后就会跳槽至薪酬更高的地方，而这些地方往往就是更早期的创业公司。 与此同时，只有少数高级工程师还愿意留在这样的公司，因此该公司最初的技术优势就会面临。 <img src="/Public/Upload/image/2017-08-19/2017081917350034873.jpg" /><h4 > 善于“打仗”的创始人  未必能成为合格的CEO</h4> 由创始人把持的创业公司成长到一定阶段后，很容易面临这样的窘境：公司没有任何书面的行为规范，也没有任何标准流程。根据以往经验，公司发展壮大之后，创始人团体还继续执掌公司的情况确实不多。创业路上披荆斩棘、出手敏捷，甚至咄咄逼人，间或失去理性的创始人，往往很难成长为能够驱动公司发展壮大的CEO。 <img src="/Public/Upload/image/2017-08-19/2017081917350042676.jpg" /> 这意味着创业者需要快速学习各种技能，全面提升自我。当创业者再也无法把控公司运作中的每一个细节时，就要学会放权，通过下属的报告来了解公司的。同时，创业者也要制定可的流程并实现规模化。但可惜的是，往往只有当危机出现，警钟敲响时，他们才会意识到这些。 随着创业公司发展成为大公司，创始人和董事会都需要意识到，最重要的改变不在于系统、办公楼和硬件，而在于公司最具价值的资产，即员工。 一家伟大的公司的创始人会知道，保持员工的同时，也要以人为本。<h4 > 后记</h4> 这名工程总监已经离职，也已经在其他行业创办了自己的公司，所以我现在可以讲出这个故事了。当初，他团队中被要求搬迁的70名员工，有55人在半年内选择了离职，其中有25人加入了他新创办的公司，另外30名员工则先后创办了6家创业公司。

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