10个人很容易，但如何让10000人达成共识？

作者:佚名时间:2015-12-19 14:54:00 浏览:4160

这一期是CS183C课程的最后一讲，里德·霍夫曼（LinkedIn联合创始人、天使投资人）对话杰夫·韦纳（Jeff Weiner）。2008年底杰夫·韦纳以总裁的身份加入LinkedIn，之后担任首席执行官。他的到来使LinkedIn的使命、价值观以及战略重点变得更加专注和明晰。 加入时机 里德·霍夫曼：当时你来LinkedIn时候有400人，从你的角度来看是什么样子？ 杰夫·韦纳：我记得我2008年12月来到LinkedIn，当时有338人。这是一帮非常有才华的一群人。里德和丹·奈伊（LinkedIn的前任CEO）也都在。 来LinkedIn之前，我在Greylock基金做EIR（进驻企业家），我发现LinkedIn比我看到的能做更多。在面试LinkedIn时候我由衷感叹“原来我不知道LinkedIn做了这么多”，这是为全球劳动力市场创造无限价值和潜力的平台。 LinkedIn做这么多东西的一大原因是因为里德的第一原则：保留可能性（preserving optionality），这也是他作为成功的投资人秘诀。另一大成功原因是早期投资的很多方面到达临界点。我们思考如果我们只能做一件事会是什么，去定义你的核心。 开始的100天 雷德·霍夫曼：LinkedIn从村级成长到城邦阶段。你加入时候为了去增长规模，做了什么？开始的100天怎么过的？ <img src="/Public/Upload/image/2015-12-19/201512191454009211.jpg" /> 杰夫·韦纳：在开始的100天，我听了很多。我会见了每一个团队每一个人，包括一对一团队午餐。我们深入了解每个产品线。 我努力学习，了解LinkedIn前进方向和团队角度。我并没有去做100天计划，我认真听取最了解LinkedIn的人，领导者和团队的意见。 在LinkedIn和Greylock之前，我一直在雅虎做高层，参与了很多不同的业务。这是一个巨大的优势，但在特定的时间点却成了我们的阿喀琉斯之踵。雅虎垂直市场有不少竞争对手，我们输给了那些非常集中做产品的企业，比如做搜索的谷歌，做电子商务的亚马逊。 我在雅虎学会了最深的一课，那就是当我加入LinkedIn时，要发掘什么是LinkedIn的核心。我必须采取行动去书写使命，愿景，战略，重点，文化，可衡量的目标等，这些基本上都是公司的发展要点。 所有的这些东西应该集中去考虑。 规模化前的准备 <img src="/Public/Upload/image/2015-12-19/2015121914540022281.jpg" /> 雷德·霍夫曼：我从你身上学到的是在规模化前把需要准备的写下来。可以进一步说你做了什么准备？ 杰夫·韦纳：公司经常混淆的是使命与愿景。它们是类似的，但很多地方又不同。<ul> 使命，使命是首要目标，需要整个公司参与去实现。一个任务是可测量的，可实现的。我们的使命是连接世界的7.5亿用知识工作的职场人士，并帮助他们更高效，更加成功。 </li> 愿景，愿景是梦想。愿景是公司的指北针旨在激励大家。从历史眼光看，愿景是不可完全实现也没法衡量的，但意义是创造同一个目标。我们的愿景是为世界各地的劳动力创造经济机会，包括所有30亿的人。 </li></ul> <img src="/Public/Upload/image/2015-12-19/2015121914540011707.jpg" /><blockquote> 观众提问：你怎么知道什么时候制定公司的愿景和使命？</blockquote> 杰夫·韦纳：如果我是从头开始做一个创业，我不会制定愿景或使命。尽管LinkedIn没有把这些东西写下来，里德和创始人对什么是好的愿景和使命是有感觉的。 事实上，如果你看一下LinkedIn给Greylock看的B轮融资材料，准确描述Reid和创始人如何阐述愿景，这也是为后来写下来打下伏笔。尽管他们从来没有写声明，但他们知道想去的地方。 雷德·霍夫曼：杰夫创造了一个共同语言，让大家可以在不同团队使用。当你团队10人时候这并不重要，但是让10000人达成共识很难。杰夫意识到我们并没有为规模化设立制度，这是他加入时做的事情。 杰夫·韦纳：当你公司只有15人，如果你想开全体会议，就直接说“让我们在这谈吧。”当你的公司有150人，你得叫大家到食堂留点时间去开。如果是1500人，分布在多个地点，你就不能去食堂了。 如果使命和愿景并非成文，就会有真空，公司的员工将这种真空放大去做他们认为应该做的方式。这就是为什么高速增长的公司出轨的原因。当公司变大很难让人们保持一致。 文化的力量 <img src="/Public/Upload/image/2015-12-19/2015121914540074274.jpg" /> 雷德·霍夫曼：文化是可以帮助人们达成共识的工具之一。在LinkedIn我们之前也有文化，但从来没有定义大规模的方式，你为建立这个文化做了什么？ 杰夫·韦纳：我相信最重要的是对文化有一个共同的理解。文化是企业的集体人格，包含公司里面的人。文化不只是你是谁，而且是你想成为谁的抱负。它为公司提供一个要达到比今天更好的理由。 文化的一个问题是，如果你不通过走去走，不通过练去练，人们会认为这一切都是纸上谈兵。 当我加入了LinkedIn，我被问的问题是，什么才是我们的文化？我最初以为这是个玩笑。我以前在别的公司，文化不是一个重点，我不需要去想它。 这又回到了之前我所谈论的，真空的性质。随着招聘增加，我们从那些已成大规模，有强烈文化公司招了很多人进来。如果你的公司没有文化，那些员工将携带自己的文化来同化其他人。 文化对于不是总部的办公室更重要。如果你的公司没有一个强大企业文化，在外部区域没有文化大使，该办公室的负责人将灌输自己的文化。 在我加入了LinkedIn，Arvind领导我们的人力资源部门，带动了从底部建立LinkedIn的文化评价。他采访LinkedIn的核心员工，并纪录他们想要的东西，他们想要的个性，他们想要什么样的办公场所等。我们花了很多时间用正确的短语定义文化。因为短语和故事都有真实的力量。 很容易在你的公司墙上画出文化和价值观。如果公司的领导不遵循价值观，没有遵循价值观来招聘，没有通过这些价值观来来评估业绩，那它也不值得印在纸上。为了确保人们相信你的价值观和文化，你必须让组织中的所有人去强化它，招聘和奖励。 <img src="/Public/Upload/image/2015-12-19/2015121914540093787.jpg" /> 领导者的两个指标 雷德·霍夫曼：你如何培养领导者，你怎么知道谁是未来领导人，怎么内部培养领袖？ 杰夫·韦纳：对于领导者，最重要的两个特质有：<ul> 问题解决<=>教练 </li> 战术执行<=>前瞻性的战略思考 </li></ul> 教练，创始人往往是善于做事的人，所以他们希望解决问题，而不是指导人们解决这些问题。但问题是本属于组织里新人的事情，创始人替他们解决了，他们会继续回来找创始人来解决问题。这不会规模化，你需要教他们去解决他们自己问题，接着你去教更多教练去解决问题，这是真正的规模化。 战术与战略，赋予执行力将使团队做出成绩。你必须留出时间专门思考战略思维，我个人一天为战略留出90分钟。如果你正在做的只是战术，这很难带领一个组织，那只是整天去救火。 当你团队小的时候可能善于把事情做好。变大后，这需要一个转变，变成善于战略思维和指导，而在同一时间内执行和解决问题。 引入教练 雷德·霍夫曼：对我来说最令人惊讶的事情是，你加入后又雇了教练到LinkedIn。要是创业者会认为是疯了。雇的人不是做一个产品或或做与产品的任何东西，你为什么要聘请？ 杰夫·韦纳：企业请教练，通常就是过过场。你认为这是不值得的，然而，一旦你规模化了，你需要一个领导团队。这时导师来，培训，了解他们的恐惧和力量的重要性，帮助他们发展较弱的地方。这需要时间，并且需要有人知道如何教。 当我在雅虎，他们引进Fred Kofman教练，他在伯克利学经济也是MIT教授。我也不抱多少期望，我甚至第一次会没有去。但我的整个团队表示这家伙非常厉害，希望我也花时间去听。我印象非常深刻，他成为我的导师，也成就了我的雄心和事业。 我后来邀请他和我一起加盟LinkedIn。当时，他一边做工作一边在世界各地旅行，但他看到LinkedIn的平台实质，决定加入并帮助我，他对我们是无价的。 <img src="/Public/Upload/image/2015-12-19/2015121914540064341.jpg" /> 他就像信奉佛家的自由主义者，保持第一原则，同理心和系统性。他是我见到的最启发商业智慧的人。每次跟他的对话，我都学到了也改变了我对世界的一些看法。 他不是传统意义的教练，他自己有公司Axialent去帮助其他领袖更加小心和成熟。 Fred试图给我一些理论工具去解决问题。最后Fred很有启发的话是, “不要过来为我工作，而是来为使命工作”。

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