创业老板切记：员工可不是你的孩子哦!

作者:佚名时间:2014-03-25 11:48:00 浏览:4268

<img src="/Public/Upload/image/2014-03-25/2014032511480017283.jpg" /> 自己创造的公司，在创业者眼中就想新生儿一样，像家长担心小孩随时会发生什么不测一样，创业者也在小心翼翼地照顾着公司。 从照顾小孩的角度讲，这样做是尽责的家长。但对于公司成长来说，这样谨小慎微、事无巨细的模式(micromament)却常常招来员工的反感。 虽然公司和孩子一样需要呵护，但在一个职业的环境下，你雇佣了有能力、有技术的员工，他们是成年人，这样做不仅不是对待成年人的态度，而且显得是对他们能力和判断的不信任。虽然适当的是有必要的，让员工按照职位要求和公司目标工作，但者和创始人应当学会信任员工，并在适当的时候给予他们足够的自由，反之，则可能打压或埋灭员工的才能。 老板监视，适得其反 物理上有“观察效应”一说，指的是用显微镜观察亚原子粒子，显微镜观察所用的光波或电磁波具有波粒二象性，这种粒子会对被观察粒子的运动产生影响。因为科学观察方法要保证客观性，因此这种“观察效应”的存在可能影响整个实验结果的准确性。 过于细节的可能也会产生同样的负面效应。员工意识到老板总是在监督他们，这种意识会反应到工作中，带来的影响常常是负面的。 这种前提下，老板就是密切观察，也不能看到员工真实工作的场景。他们的出现类似实验中的干扰因素，不知不觉地给员工施加了压力，改变了员工的做法。如果员工的做法达不到老板的标准，或是员工和老板间没有充分和明确的交流的情况下，老板更觉得自己加强是名正言顺的，由此引发了和被的恶性循环。 员工不能承受之重 Peggy Drexler去年在福布斯上发表了一篇文章，详细叙述了遇到“高压老板”(helicopter boss)，或者说是有过度控制欲的老板该怎么做，以及老板之所以这么做的原因。文中提出，老板持续不断的监督是影响员工生产力提高的最重大的阻碍之一，没人想在别人咄咄逼人的眼皮下工作。 Drexler的文章中提出，老板专注细节过度就会让员工感到高压，这两者之间的程度可能很微妙。有些者密切员工，是因为员工过去的表现不尽如人意，或是出于淘汰员工、雇佣信任方面的考虑，有些时时刻刻监督员工，只是自己希望能牢牢把握公司进展，害怕公司失败、工作不保。 如果员工在你监督之下不能好好工作，那么怎么指望他们在更险恶的场景、比如谈判桌上充分发挥呢?因此适度的压力看来是有存在的必要的。 但压力过度却会把人憋的喘不过气来，也许因为压力的存在，影响了员工本可取得的良好发挥。长此以往，原本有能力的员工甚至会怀疑自己究竟有没有完成工作的能力。 培养内在驱动力 过度会招来员工的不满，剥夺了员工的自我满足。畅销书《驱动力》(Drive)的作者Daniel Pink表示，虽然给员工自让有些老板觉得恐怖，但却可能成为提高员工表现的关键因素之一。 Pink的调查发现，现在从事工作要求的技术越来越基本，内在的驱动因素对提高表现的作用则显得愈加重要，而自主性(autonomy)、技巧掌控(mastery)和计划性(purpose)是影响内部驱动的三个关键因素。 自主性是人希望自己掌握导向的全力的意愿，这是给额外给多少钱、多少福利或津贴都不能压抑的人的本性之一。如果老板对员工的各项决策或采取的做法都要横加干涉，就剥夺了员工自我满足的全力——员工的自我满足，通常是靠完成工作中的挑战实现的。 下面来谈谈“技巧掌握”，只有在人们长期自主工作过程才能获得，这期间领导者间断的指导或支持并不会影响员工的技巧掌握。由此获得的满足感能提供无与伦比的动力。 Pink认为，基于上述两者的特点，在没有老板监视的环境中，员工会更卖力地工作。人们喜欢去尝试有挑战性的工作，和Linux操作系统都是人们挑战的产物，人们喜欢挑战有技术难度的、更加复杂的东西，攻克这些挑战带来的成就感超越任何其他奖励。 促成动力的第三个因素：目的性。之所以人们会为实现某个目标而付出努力，是因为希望实现自身价值外的东西的本性，并且这样实现的过程能换来真正的快乐。 者可以充分利用这三个特点，避免用过度的压抑员工积极性，而是进行有效引导，让员工为完成公司任务发挥出最好和最积极的一面。 而如果是在过度的情况下，员工上班希望的只是老板赶紧出办公室，好让他们喘口气。 提高上下级间透明度 通过合适的方法或观察手段，可以将上文提到的“观察效应”降低到员工可接受的程度。 目前我发现的最好的观察方法，是通过提问来了解我们的团队，团队的驱动力所在、团队的工作节奏、成员需要的内容、成员的感受等等，有了充分的了解，能弱化甚至消除“过度”的现象，并为员工流出足够的创新的空间。 建立充分的了解(可见度，visibility)也能让者建立对员工的信心，防守让他们工作。者不用时时刻刻盯着员工的行为，而是通过增加可见度来了解其工作情况，取得的成绩、个人的感受等，在各种场合都积极征求员工的意见。 每个员工都能与者自由地交流，这是设法解决问题的第一步。让员工不断地自己解决问题的过程中，提高了他们对自己工作技能的自信心和实际工作的能力，更好地理解工作角色，充分发挥潜能。 此外，老板积极提问、员工坦诚回答，能创造积极的交流氛围，提高工作场合的透明度。当团队中每个成员都积极交流时，对彼此的信任也有提高。这样让员工成为能为自己工作负责的者，同时保证了团队士气。 让员工放手做 给员工足够的空间完成工作，并不意味着自己从的职责中完全解放出来。者需要阶段性跟进检查，保证员工努力方向一致，并把工作完成的情况反馈给员工，在遇到困难的工作任务方面提供支持。 与员工交流，而不是单纯地向他们发出指令。者应当向员工传达信任的积极情绪，引导他们正确地做工作。者的存在，是为了在员工需要的时候站出来解决问题，进行指导，而不是到处指挥。 员工难免犯错，有些错误还会引发一系列代价，但通过让员工放手做这种行为，鼓励员工从错误中学习，进而做出更好的决定，最终当员工被提拔到领导层时，面对下属类似的经历，会采取同样积极的态度。

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