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作者:佚名
时间:2012-09-15 13:23:00
浏览:3275
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<p> 这是一个很有意思的话题。是人都会犯错误，者也是人，也会犯错误。只不过者犯错成本比较高而已。因为他通常面对的是一群人或一批人。</p><p> 如果我们从者犯错对组织的损伤程度排序，常见错误大致有以下几种：</p><p> <strong>一、制订不切实际的目标</strong></p><p> 其结果是要么让下属浮躁，要么让下属失去信心。可能导致组织或单位说实话的吃不开，说大话的吃香。</p><p> <strong>二、把不合适的人安排在关键岗位</strong></p><p> 造成人员瓶颈，组织效率大打折扣，挫伤大多数员工的积极性，甚至可能导致有才能的员工离开。</p><p> <strong>三、轻易许诺常常食言</strong></p><p> 许诺超过组织标准，有时候封官许愿超过自己权限，往往因不能兑现挫伤下属积极性，企业凝聚力。</p><p> <strong>四、第一时间对下属犯错作坏的猜测</strong></p><p> 习惯于主观臆断，对员工无心之过上纲上线，对同一动作背后的多种原因视而不见，过多从坏处猜想员工犯错的动机，往往十有让员工蒙受不白之冤。</p><p> <strong>五、把功劳归自己把过错推给下属</strong></p><p> 喜欢端架子，标榜自己一贯正确，管辖部门出了成绩都是自己领导有方，万一出了差错，一定是下属无能，甚至当作自己上司的面大骂下属。在上级面前打下属小报告，在下属面前议论上级是非，也是这类人的惯用手段。</p><p> <strong>六、工作有布置无检查</strong></p><p> 缺乏主见，缺乏创新，工作人云亦云，上级安排什么工作自己就当传声筒，布置完工作就认为自己事情做到位了，完全依靠下属自觉完成。碰到下属失误就按上面一条的做法推卸责任。</p><p> <strong>七、开会不准备讨论无主题</strong></p><p> 开会只是显示个威的手段，从来不会用做推动工作的手段。灵机一动就通知开会，人员到齐了，还没有确定会议主题。或者本来有主题，中间任何员工插话就可能转移主题。开会时机与会议结束时间都不在可控范围。会议往往议而不决，决而不行。</p><p> <strong>八、以个人喜好作为判断标准</strong></p><p> 对员工的成绩或过错，不按照客观标准或同一标准衡量，总是从主观感觉出发，高兴时，大错不究;生气时，小错大罚，让员工无所适从。</p><p> <strong>九、让下属为自己干私活</strong></p><p> 公私不分，最初是下班时间让下属员工为自己干私活，最后发展到上班时间也胆敢要求下属员工为自己办私事、做私活。</p><p> <strong>十、把公司财物据为己有</strong></p><p> 更为严重的是，因自己私事需要时，私自调拨公司物品物料为自己使用。如装修家居用公司电灯电线钢材铝材，为其办事的员工往往也趁机中饱私囊，假借领导名义将公司财物据为己有。</p><p> 事实上，者所犯错误并无大小之分，而且，者犯错不论好心坏心，对组织的作用都是巨大的。作为一名者，如果不能严于律己，最好自动请辞。</p><p> <strong>减少或杜绝者犯错的途径不外乎以下三条：</strong></p><p> 一、把者所辖部门或单位的效益与其个人利益捆绑，任何下属的过错都是者的责任，不给其推卸责任的借口。</p><p> 二、下属员工的成长与组织绩效的增加是组织对者考核的两个重要指标，决不偏废其中一项。引入“不进则退”机制。该部门或单位的业绩与员工成长在本企业连续二次考核排名靠后，者就地免职。</p><p> 三、设立基本底线，者的诚信或操守出现碰撞基本底线的行为，一律清除组织。</p><p> 作为一个组织，对经常犯错的者，必须做出惩戒，屡教不改者应该坚决清除。</p>
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