龚焱：超过90%的创始人，没有0到1的能力

作者:佚名时间:2017-09-30 13:36:00 浏览:4226

过去五年，精益已经从非常边缘的领域慢慢变成主流。为什么精益会从边缘进入创业方的核心？这就和我们时代的背景密切相关。 以往先计划再实施的方遇到了天花板，与时代节拍是对不上的。时代的新常态和过去相比已经发生了剧变，所以新时代的商业也出现了新的变化。 这个时代的新常态，四个关键词：VUCA。VUCA的时代，V是动荡；U是不确定；C是复杂；A是模糊。 今天是一个高度动荡、不确定、复杂和边界模糊的时代。竞争的边界非常模糊，BAT的边界非常模糊。 顺丰和阿里的菜鸟曾经是朋友，顺丰曾是发起人之一，入股阿里菜鸟五千万，占1%的股权，是非常紧密的同盟，但是一夜之间就可能变成对手。今天你也很难划出BAT的边界在哪里。 VUCA的时代给我们带来一个新的命题，怎么把握变与不变？两种基本的策略，变量思维捕捉变化。 但很多时候抓取的变量是徒劳的。大家往往会被谷歌的人性化办公场景和免费午餐、大厨吸引。很多想把这种形式搬回来，最终效果为什么不如人意？ 你搬回来的是肤浅的变量。这个变量背后的底层逻辑到底是什么？硅谷、谷歌不是因为这些东西成功的。我们经常说，逻辑上最基本的错误叫因果倒置，你没有看到变量背后底层的常量。 变量思维和常量思维是两套完全不同的逻辑，一套是去寻找那些变化的东西，一套是去寻找那些相对固定的变量。 常量思维是指我们往往会试图捕捉商业模式更迭和变化背后的底层变量。一种停留在商业模式本身，而另外一种试图捕捉商业模式变化背后底层的逻辑。 一、创业的本质 创业的本质用四个字概括就是价值创造。而价值创造的空间取决于两个基本变量： 识别用户痛点； 提供解决方案。 最终价值空间的大小，由长方形的两条边决定。一条边是解决方案覆盖的受众多少，就是所谓的用户基数；另一条边是对单个用户能提供的价值大小。最终你所创造的价值就是由这个长方形的面积决定的。 <img src="http://pic2.pedaily.cn/17/201709/20179309393641.jpeg?tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1" /> 案例：全球第一代血糖仪 对于没有胰岛素产出功能的一型糖尿病患者，用户痛点包括： 1. 血糖会突变，所以要测很多次； 2.麻烦，要等待，出差还要带着仪器； 3.不能连续采样，比如睡觉。但睡着时血糖依然会发生突变，血糖过高会发生并发症，过低会，有生命危险； 德康医疗设计的解决方案： 1. 头发丝粗细的传感器，可以植入皮肤表层； 2.传感器的信号转换成为电信号，通过附带信号发送器，每五分钟形成一个点，每天形成一条曲线； 3.当数值超出提前设定的曲线之外，会向多达五个人报警。 这个解决方案是和痛点高度吻合的，可以做到时时。但我们需要强调：同一个痛点可以有不同解决方案，同一方案可以有不同的盈利模式设计。 <img src="http://pic2.pedaily.cn/17/201709/2017930939379212.jpeg?tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1" /> 这个案例的盈利模式如何设计？ 互动： 用一次给一次钱； 保险公司支付费用； 数据卖给保险公司和医疗公司； 免费送，靠服务赚钱； 卖赚钱，上下游供应链； 需要用时直接给。 中国创业者BP（商业计划书）收上来，一定有三个关键词出现:免费、大数据、平台。没出现的反而项目值得看一看。 血糖仪实现的盈利模式： 1.硬件收费1000美金； 2.易耗品。传感器类似，每周要换一根，75美金。在这家公司数据上，耗材营收占了整体营收三分之二以上。 这是典型的吊钩模式，学术上叫做“剃须刀模式”，是由吉列公司首先提出的。刀架可以不赚钱甚至赔钱，但刀片持续产生利润； 3.解决治疗问题：用带有自动胰岛素注射帽的微泵实现超过正常数值的胰岛素持续注射； 4.数据价值：对保险和医公司的价值，这方面在2018年就能看到。 在设计解决方案和盈利模式时，要突破原有的边界。当解决方案和痛点高度吻合时，可以给用户和企业自身获取巨大的价值。 从赚钱的角度说，这家公司不太赚钱，去年营收大概5亿美元，但从股价和估值上看是一家百亿美元的公司，所以它的PS值（市销率）在不怎么赚钱时已经有差不多20倍。 而且目前这家公司已经把目标锁定在患有一型糖尿病的儿童，这样的吊钩模式可能将发挥50年的流影响力。 另一方面，我们要看到，你所识别的解决方案和痛点可能是是伪痛点和伪解决方案。 你所想象的痛点，永远也不会是完全百分之百真实的痛点，你所想象的有效解决方案也永远不会是完全百分百真实有效的解决方案。 你所认知的世界不是世界的本身。人们永远无法掌握世界的真相，只能逼近真相。 <img src="http://pic2.pedaily.cn/17/201709/2017930939371255.jpeg?tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1" /> 案例：Theranos新血检方案 2015年，被誉为血检女神的伊丽莎白·福尔摩斯在斯坦福辍学之后创办的Theranos提出了新的血检方案。 他们发现的血检痛点： 血检费用昂贵，抽血多，等待时间长。 解决方案就是，只抽一滴指尖血就能出几百项检测结果。这个解决方案是对血检界的一次。项目前后融资7.5亿美金，董事会非常豪华。 项目的痛点是真实的，但是解决方案出了问题。 解决方案应用的背后是爱迪生这个机器。 第一个问题还小，就是样检测结果和传统检测结果对不上，有误差； 第二个是大问题，是有卧底发现，很大程度检测结果是以很低价格从用户拿到，再以高价格转包出去。这样每做一单都是亏钱，而且亏得很厉害，是典型的2VC模式。这个事情败露后，福布斯对她的估值已经降到了0。 总结上面的案例，对创业者来说，想象中的用户痛点和解决方案永远是主观的，与客观实际永远存在巨大鸿沟。主观和客观，自我和无我之间自始至终会有一个巨大的差异。精益创业就是通过不断的迭代和验证，尽量缩小这种差距。 大卫·科波菲尔说：我们每个人认识的世界并不是世界的本身，每个人都在试图构筑自己的认知世界，都是自己认知世界的囚徒，每个人都被困在自己的认知世界中。 本质上我们是多么的相像。 二、创业思维的演进 硅谷的思维模式是天才人物加天才设想，然后在资源跟进之后封闭，最后在某个点推出产品或者服务。火箭发射式思维模式，用中文形容就是“大干快上”。 1.火箭发射模式的典型代表：Webvan Webvan ，网络大巴，是一家19年创办的生鲜电商O2O。当时他们的仓储系统花了4000万美金，软件自己，由350个软件工程师，前后干了三年。 创始人是MIT数学专业的，用算法以最短路进行货品出仓配货，中心辐射型仓储物流基地，配送当场可以退货，可以说项目的很多解决方案即时放在今天，也不算太落后。 但从商业角度衡量仓储系统最关键的指标是订单量SKU（Stock Keeping Unit：库存量单位）和客单价。 当时测算的结果是，整个仓储系统和配送系统，如果有足够的效率，产能和利润率盈亏平衡是42.5%，这样最终能达到10%的净利润率。这对当时零售业是相当高的数字。零售平均净利润只有1点多。 但理想丰满，现实很残酷。 项目建第一个仓库花了4000万美元，封闭3年以后才终于有了第一笔订单。拿到订单同时已经成为超级独角兽，但总营收只有400万美金，还没有传统生鲜一家店的营收高。 拿到融资后，项目开始通过与世界最大的仓库承包商签订合约的形式，在全美开设26个仓库商业模式。而从2099-2001年7月，26个仓都没有达到盈亏平衡点。开业三个季度，已经做到全周不休息，但产能利用率依然低于30%。 这就意味着，以天为代价的亏损。42.5%和30%就像巨大鼓风机，每天都在烧钱。苦苦支撑两年，烧掉12亿美元后宣告破产。有人统计，他们平均每接一个单，烧掉130美元。 <img src="http://pic2.pedaily.cn/17/201709/2017930939382509.jpeg?tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1" /> 龚焱教授在中欧创业营第六期开学课程现场 这个项目的失败也引发了和硅谷对GBF模式的反思。导致了风投界整整十年，不敢再碰这个行业。今天中美在这个领域差距不大，也与这家公司有关，资本很难再给生鲜电商给予大力的关注。 从失败中获得的负反馈也会有问题。 投资了Webvan的红杉资本教父级人物，麦克·莫里斯（Michael moritz）在最近一次采访中谈到这次人生中最大的投资失败时说： “我们犯下了零售的头等错误，在一级市场尚未取得成功之前仓促向新的领域扩张，而且扩张范围不止一个区域。当我们向其他地区扩张时，旧湾区却一直在遭受惨败。” 再来看看项目的创始人怎么说。他是屡战屡败，屡败屡战，硅谷容忍失败的典型代表。三次创业可以说理念都很超前，但学数学出身，过于迷恋系统和完美的计划，底层方是有缺陷的。 当十几年后，有人问他Webvan失败的教训时，他说：“第一我不认为我做错了什么，第二做企业就像发射火箭，不能升空再去添加燃料。”换句话说，他就认为创业就要完美的计划、决策和实施。 <img src="http://pic2.pedaily.cn/17/201709/20179309393005.jpeg?tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1" /> 龚焱教授在中欧创业营第六期开学课程现场 在按下火箭发射按钮时会出现三种情况： 升空成功； 升空爆炸； 没反应。 在创业领域，70%以上项目是第三种。抛到市场里一点反应没有。如果有骂你的人，你还有改进的机会，连吐槽的人都没有，最终的改进机会都没有。 火箭发射式模式，有两个核心前提： a.自我为中心的创业天才人物加天才设想； b.创业环境高度可控，创业参数相对有限，未来的路径是可以清晰预判的。 火箭发射式可以对标体育比赛，此岸彼岸都是确定的，不是创业的真实场景。 正因为火箭发射式模式的失败，硅谷在5年前开始推出精益创业运动。底层不是简单方，而是思维模式和思维逻辑的改变。 不以确定性为前提，而是以不确定为前提； 不以科学为前提，而是以科学试错为前提； 不以掌握真相为前提，而是以逼近真相作为前提。 因此，精益创业的两个基本假设，本质上对创业来说都是未知的。 创业者不知道用户真正的痛点和解决方案是什么。从创业的此岸到彼岸，预想中彼岸的点和最后不断调整到达的点根本就不是同一点。 <img src="http://pic2.pedaily.cn/17/201709/2017930939409502.jpeg?tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1" /> 2.精益创业在五个方面和火箭发射式创业不同： 用户导向 行动原则 试错原则 聚焦原则 迭代原则 精益创业与贝叶斯定理 贝叶斯定理是一个条件概率，不只是数学定理，有哲学含义。贝叶斯定理认为世界是可知的，但永远没有人能100%掌握真相。而认知世界的方法就是通过迭代和模拟，通过收集数据逼近真相。 在定理中，有一条非常重要就是贝叶斯定理的收敛性。出发点、认知完全不同的认知主体，通过不断收集和迭代，最后认知会趋同。 <img src="http://pic2.pedaily.cn/17/201709/2017930939413999.jpeg?tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1" /> 如果从精益创业角度，怎么做生鲜电商？ 我认为生鲜电商是非常艰难的领域，是电商领域皇冠上的明珠，哥德猜想。只见到钱进去，看不到钱出来。生鲜电商难做的原因是线下生鲜连锁已经把效率发挥到了极致。 我们看一组统计的数字：大概需要600万美元的投入，每周大概45万美元的额，每六到七年需要翻新一次，每次翻新的成本要占初始投入的一半。到位的情况下，净利润1%。而生鲜交易98%发生在线下。 那如何生鲜电商模式是否可行呢？这里介绍一个工具叫做：PMF，产品和市场吻合度。 一个有确定解的方程式是只有一个未知数的。所以的关键就是把变量、未知数最小化。在市场端最小化就是限定用户类型，限制地域在单个小区。 <img src="http://pic2.pedaily.cn/17/201709/2017930939418407.jpeg?tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1" /> 我们来看Amazon Fresh是怎么做的。 Amazon做，就选择了西雅图的富人区做，先把不需要的用户过滤掉。西雅图是亚马逊大本营，做了五年，然后在洛杉矶三年，2015年开始快速。测了8年以后才进入快速期，到现在还没有赚钱。 亚马逊的服务，需要交纳299美金的年费。交费会形成黏性，过滤掉了价格敏感的用户。 国内有个生鲜项目，选择在引流。但线下超市吸引最多的是大妈群体，用户对价格极度敏感，只要有活动，一抢而空，且对时间极度不敏感。 亚马逊2007年的模式： SKU : <10K 地域：西雅图富人区  用户：邀请制 ：价格第一，线下线上同价 仓储：自营仓储 配送：自取点+配送（第三方配送） 魔鬼都在细节中，我们在十年后回顾列出的细节，发现即使是亚马逊这样的公司，当时找到的每个关键点都错了。自我和市场的无我是一定有巨大的鸿沟的。 <img src="http://pic2.pedaily.cn/17/201709/2017930939426269.jpeg?tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1" /> 试错与迭代之后版本如下： 地域：每次加一两个小区（zip code）由用户投票决定下一个扩张小区； ：由方便第一取代价格第一。因为对生鲜感兴趣又会选择线上购买的用户对价格可能不敏感，过分强调价格会损失用户体验； 用户：会员费299/年（每年），运费10美元（客单价小于40美元）； SKU：10K到50K； 仓储：租用存量线下生鲜仓库； 配送：自取点取消，改为自营配送为主。为了解决自营配送忙闲时间调配，降低成本，还推出了为第三方服务的送餐服务； 配送时间窗口延长；从配送冷冻包到配送一瓶冷冻矿泉水，节省成本，增加体验。 WEBvan 现在已经被亚马逊收购了，而亚马逊机器人技术部分也是由原来Webvan的团队提供。 三、精益创业的逻辑框架 新创公司和大公司有什么区别？ 新创企业并非大公司的缩小版，大公司执行已知的商业模式，新创公司是探索未知的商业模式；很多新创企业之所以失败是因为了根本没有经过验证的商业模式。 1.新创业公司需要自己的工具——精益创业三部分理论框架 l 商业计划——关键假设 l 用户——通过与用户互动来验证假设 l MVP——提供验证假设的工具 商业计划 l 沟通媒介：内外部的沟通媒介。比如：投资人需要通过商业计划书，用比较高的效率和你同步； l 评估创业机会：关键前提和假设 2.关于创业最关键的假设是——价值假设 我认为我所提供的价值，是不是用户认为的价值？围绕着这个价值主张我们对于痛点提供了什么解决方案？以上是价值的创造，只有价值创造是不够的，需要有能力获取价值，需要有盈利模式。 价值获取是通过盈利模式的价值网络，价值网络是你在自己的生态圈里，你对朋友和敌人的定义，可以构建自己完全不同的价值网络。 对待朋友——激励、利益分割； 对待敌人——商业壁垒、差异化； 3.价值的创造与获取 案例：一杯咖啡的痛点 准备起来麻烦，清洗麻烦；口味单一。 针对于2个痛点绿山咖啡提出了两个解决方案： 痛点一：等待时间和清洗时间。解决方案——单杯胶囊咖啡，不需要清洗； 痛点二：口味单一。解决方案——胶囊咖啡口味超过200种，平台式咖啡机。 绿山咖啡的价值网络所有的咖啡供应商都是他的朋友，对手是全球咖啡品牌雀巢咖啡：1986年就推出了第一台胶囊咖啡机，但是被绿山咖啡超越了。 绿山与雀巢最大的差异是对朋友与敌人选择，在雀巢的价值里所有的咖啡供应商都是敌人。 如果研究商业史，你就会知道android总有一天会干掉IOS。我见过很多例子，当你把朋友和敌人重新定义的时候，会发现巨大的空间。 绿山咖啡的盈利模式——经典刀架-刀片商业模式 这个商业模式中胶囊杯就是替换的刀片： 2005年到现在共有1600万台机器每天消耗1个胶囊杯，1年额50亿美元，这是一个很经典的吊钩模式；胶囊杯大约33美分的原材料成本，售价67美分一个胶囊杯。 这家公司的发展轨迹，曾经是批发商，05年开始转型那时候的估值只有1亿美元，5年后估值达到150亿美元。 很多时候帮助你估值空间重新打开的不一定是你的魅力，甚至不一定是你的利润，往往是你的盈利模式、网络、价值重新定义。 <img src="http://pic2.pedaily.cn/17/201709/2017930939454951.jpeg?tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1" /> 龚焱教授在中欧创业营第六期开学课程现场 2011-2012年突然然后又一路向北： 被绿光资本卖空； 绿光资本喜欢寻找最热的标的，找到漏洞； 他当时找的是公司的两个专利即将失效，一旦专利失效，竞争对手将会变成最大对手、份额萎缩、价格下降、利润降低、营收下滑，最后导致每股收益下降，这时股价应声而落。 但2013年开始一路上涨，因为市场在经过大半年的观察发现一个很有意思的现象，绝大部分的合作伙伴继续和他一起，是因为1600万吊钩的巨大存量。 去年被一家德国私募公司私有化的，至少基金认为在很大的时间内，吊钩模式可以盈利的。 所谓的价值的假设有两个维度：价值创造、价值获取。 如何创造价值，是提供解决方案；如何来获取价值，一定的模式设计，尤其是你价值网络的重新定义，朋友和敌人的重新定义。再完美的商业计划，也都只是假设，经不起和用户接触。 4.这个模型是创新公司走向死亡的主要原因： 产品引入模型：工业时代产品概念——产品——内部/公开 ——投放市场首次发布。 原因是： 1.时间：时间的变化需求可能也会发生变化； 2.反馈是从内部的，没有进行外部； 这个模型隐含两个假设：需求是确定的，解决方案也是确定的。 如果是大公司对已有产品的简单延伸，用这个逻辑是可以的；用户痛点已知，产品特性已知，但是对于初创公司来说，这个是不存在的。 是不是适用于所有大公司？是也要看产品。 大公司HP 案例 产品很好，媒体反馈很好，准备投入市场，但是问题来了，没人购买我们的产品。所以再完美的商业计划也也是假设。 5.精益创业逻辑框架： 用户探索——用户验证：通过和用户互动去定义基本假设，通过和用户互动去验证基本假设。这里如果涉及到一个基本假设调整的问题，调整必须快速敏捷，因为我们创业公司只有有限的资源。 引用：大胆假设，小心求证——胡适 知道和做到之间往往隔着喜马拉雅山，嘴上说的精益创业，一抬脚就是火箭发射。 火箭发射非常爽，精益创业是反人性的，参数压缩到极致，要把用户过滤掉；火箭发射是我认为不离十，我去落地，结果发现成功不了。 <img src="http://pic2.pedaily.cn/17/201709/2017930939473479.jpeg?tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1" /> 如果有10个关键决策点，你都有80%猜对的概率，最终的结果你能把这件事情做成的概率就是0.1%。假设和的逻辑与计划与实施的逻辑是两套完全相反的逻辑。 放在一个大的背景下，我们可以把这个企业看作是一个3段式的发展： ①商业模式的验证：从0到 1 能力：精益试错、快速试错能力 ②商业模式的：从1到N 能力：指数扩张，标准化能力 定量前提，矫枉必须过正；只有极致的标准化，才能有一致性，只有极致的一致性才是的基础。 我去参观：创始人说我有3000家店，我希望不论是在大阪还是在其他的地方，都是同样的味道。他们工厂，里面只做一件事，人工切金枪鱼鱼片，标准是鱼片重量差0.1g的误差；工人会形成肌肉记忆。 另外大家有没有想过，试错能力和标准化能力不兼容，超过90%的创业者没有1-N的能力，也缺乏1-N的创意和决策。 <img src="http://pic2.pedaily.cn/17/201709/2017930939485267.jpeg?tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1" /> 创始人会成为标准化能力最大的障碍，1-N需要极致多的参数作为前提，如果模型每一个参数都做到99%，代表这个参数完全没有性。有一大批连环创业者，因为只喜欢做0-1。 ③前面的商业模式到顶峰，要寻找新的方向；从N到N+1。 能力：跨界转型、二次创业能力（背着历史遗产成本在前进） 启示：N到N+1是最难的，是背着一个巨大的遗产包袱在前进。 由于能力的错配，经常会碰到拐点： 1）低配（0-1团队）：做1-N 阶段的事，低配会导致跑不快； 2）超配（1-N团队）：做0-1阶段的事； 核心能力不匹配，会假定你已经有一个1了，然而根本还在试错阶段； 3）错配（1-N团队）：做N-N+1 阶段的事，效率非常低。 <img src="http://pic2.pedaily.cn/17/201709/2017930939492008.jpeg?tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1" /> 从1到N的方法是：换基因。 创始人在这里完成了他的任务，接下来需要找到快速的者；硅谷的创业者，从创业开始就想了退出，他需要考虑的如何在合适的时间点去把公司卖了。中国换不掉，职业经理人市场不成熟。 案例： 1）团队换基因：ITTER 2）Uber从杂乱无章的创业者，变成一个全球公司的领袖 从N-N+1创始人强力回归，因为创始人可以带领公司第二次创业： 乔布斯，辛巴克，李宁，等案例。 回归经典案例： 星巴克的创始人自述：2007年年中，当我在会议室观察大家，我对缺乏坚定、果断、决策创新的会议惊得目瞪口呆，我努力让自己别跳起来；因为我不想让大公司的CEO失去威信，但是这却令我痛心不已。再次担任CEO绝非我的本意，但是我不能袖手旁观。 从0-1 ： 核心逻辑：减法逻辑   核心用户：天使用户 核心产品：MVP 核心方：PMF 团队模式“突击队”（用户） 从1-N ： 核心逻辑：指数思维 核心用户：主流用户 核心产品：高标产品   核心方：一致性   团队模式：“专业分工” 案例：一个把1-N做到极致的公司，本质上是一个优秀的运动员，在一致性的基础上形成肌肉记忆。 <img src="http://pic2.pedaily.cn/17/201709/2017930939505504.jpeg?tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1" /> 从N-N+1 ： 核心逻辑：二次创业 核心用户：新场景新用户 核心产品：跨界产品 自我评估：真正认真的剖析现在的企业在什么阶段，自我能力的适配，你的团队的能力是什么，你的能力模型和团队的模型是适配的还是错配的。 如果不匹配： 1）换基因（极端情况下是换创始人）； 2）3B战略：买——借——自建能力；也可以从合作开始   验证假设： MVP最小单元： 1）针对于最小化的天使用户群； 2）产品端的最小化，最小针对单个痛点的组合。 方法验证 MVP最小单元： 针对天使用户的最小功能组合，产品端最小化、市场端最小化，可以得出关键结论。 基本假设： 第一步：设计 MVP； 第二步：测度与数据收集，与预设指标比较； 第三步：获取认知，学习迭代。 用最快的速度通过MVP，获取关于价值假设的关键认知，同时忽略掉无助于认知的其他内容。 MVP例子： 5年前微信1.0版，只针对一个痛点：免费发短信，短信费贵。到现在不断的迭代。 改革开放：深圳（试点），我党的关键政策的落地通常会用过反复的MVP。 验证基本假设第一步:设计MVP 天使用户排序：为什么要排序，要用有限的资源投入到最有效的地方。 <img src="http://pic2.pedaily.cn/17/201709/2017930939519001.jpeg?tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1" /> 塔尖：打算（或已经）申请预算够买产品的客户 下一层：自己动手制定解决方案的用户 下一层：主动寻找解决途径的客户 下一层：意识到问题存在的客户 下一层：为意识到问题存在的客户 我们选择天使用户应该用什么准则？ 传统的理论认为做产品需要做用户画像，先找平均用户，提供解决方案。 天使用户不等于平均用户，平均用户没有明确的立场，立场来自他身边的KOI。天使用户找那些能够影响和拉动后续平均用户的人，是乌合之众，乌合之众是可以被影响可以被拉动的。理论基础有点像传染病、传染源、传播路径、易感人群。 最优的天使用户应该是多少人？ 这个没有标准，而且不要纠结于小米100人。天使用户只要你找对了对痛点有感受的人，你把他到极致就是1个人，不用拘泥于天使用户的数量，关键在于天使用户对于后续用户的拉动力。 验证基本假设第二步-测度与数据采集 精益创业中，我们更关注实时的A/B 对比：实验组，对照组 谷歌A/B：研究项目6000次，广告货币化实验6000次，一年进行超过10000次A/B。 制造业A/B：内部B方案胜出； 但是外部：选择20名牙医 结果相反。结论可能是牙医对于外形更敏感；牙医每天都要用，而设计是从美观的角度考虑，美观的东西不一定好用。 农业：褚橙现在已经是一个品牌了褚时健干了3件事酿酒/造烟/褚橙每一件事把科学研究带进去。 做橙子的过程，经过大量的A/B 改变了当地农民的认为树种的越多越好的观念，确认1亩地 70-80棵树产量最优。 测度工具NPS 定义：一个产品从0分到10分，你有多少可能性推荐给朋友？ 打9分-10分的人叫正传播 打0分-6分负传播 打7分-8分不传播 NPS反应了不去买用户情况下，用户能达到的自然增长的速度。   用户增长模式：付费式、病毒式传播 NPS基本逻辑点：只有高的NPS才有高的病毒系数，只有高的病毒系数才有高的用户自然增长。 验证基本假设第三步：学习与迭代 1）功能是用户催生 2）一定是不断迭代的，迭代可以化腐朽为神奇 案例 1）充电宝的迭代 2）小猪短租2012年8月从一开始第一个MVP是在一个同学的家里，到现在已经是一个完整的商业模式了。 <img src="http://pic2.pedaily.cn/17/201709/2017930939534107.jpeg?tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1" /> 精益创业小结： 1）知道不等于做到； 2）需要做减法/极简/极致测度/迭代改进，因为资源有限。 3）商业设计提供关键的假设，用户提供实验的场景和通道，MVP提供数据，然后再把数据回到基本假设，精益创业是一个基于试验的方。 一个初创公司不是一个简单的人的组合，也不是一个简单的机器的组合，一个初创公司本质上是一个学习机器，你的学习的速度，迭代的速度决定了你能跑多快，跑多远。 最后送给大家一段话：一切美好的事物都是曲折地接近自己的目标，一切笔直都是骗人的，所有真理都是弯曲的，时间本身就是一个圆。

281