马云、马化腾、王石都弃之不用的人，有一个共同点

作者:佚名时间:2018-04-02 11:45:00 浏览:5549

用人之道，古往今来都是引人热议的话题。一边是千军易得，一将难求，一边是冯唐易老，李广难封。企业中最重要的是人，最难用、最难管的，也是人。现代企业如何好“人”，依旧需要摸索。 用人之道贵在用其所长，避其所短。在具体实践中，企业究竟应该怎样用人、管人？十位大佬来支招。 第一招：对这些人保持警惕 马云：“野狗”与“小白兔”必须被清除 马云认为，公司员工一般分为三种：“野狗”式；“猎犬”式；“小白兔”式。“‘野狗’式的员工虽然能力很强，但是态度很差，严重影响公司的团结，必须清除；‘小白兔’式的员工态度很好，待人热情，团队意识也不错，但是能力很差，做不出业绩，也是迟早要被淘汰的；‘猎犬’式的员工，这种人不仅能力很强，而且态度认真，待人诚恳，团队意识强，正是我们珍惜的人才。” 马化腾：这类中层我最多忍你半年 马化腾认为腾讯能走到今天，归功于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感，在他看来一家公司的成功最关键的是团队精神，所以他非常重视团队建设。他在一次分享上表示，不培养副手的中层他最多只能忍半年。 “我们开拓新业务的领军人基本都用自己人。对于自己要相当注重人才梯队的交接班，不仅是高层，中层也是一样。我们很多人做研发出身，业务和推广不在行，逼迫他提高也不现实。因此在内部挑选，很可能选出来的人在业界比较算不上最好的，所以要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让他去找很强的副手，内部找不到，就去外面挖。 每个中层都一定要培养副手，这是硬性的“备份机制”。你一定要培养，否则我认为你有问题，忍你半年可以，但半年后你还这样，那我就帮你配了，你不答应也得答应。” ：消灭白兔，引狼入室 2015年下半年，退隐江湖多年的重出江湖，风风火火地推动了一系列改革与调整措施。比如他直接免掉了133名，使总数从160名大幅下降为27名，六层的官僚层级削为三层。 2016年，在演讲时透露，他曾与马云讨论“免子”与“坏人”谁对公司危险最大，讨论结果，是兔子。“兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，形成了‘兔子窝’文化，就失去战斗力，失去市场机会。” 在2016年的员工大会上，宣布施行狼文化，赶走对公司实质危害更大的“老白兔”，把高薪、股票分给“新狼”。 王石：能人不适合当者 在用人上，王石有两点坚持：一是“用人不疑，疑人不用”；一是少用能人。“人和人是不一样的，凡人中间有能人。但我的原则是：少用能人。所谓能人，能人所不能，这种人作为发明家是好样的，作为家也会是好样的，但作为企业的者却不合适，因为能人喜欢打破常规，不喜欢遵守规章制度。往往能人在企业发挥作用时，对企业的伤害也是很大的。” 姚劲波：已经提出离职的人不要挽留 姚劲波被认为是最爱“挖人”的老板，在58同城创立之初，他曾有过单打独斗极其缺人导致公司发展缓慢的经历，所以在日后的发展中他会用大量时间去找合适的人。 但即便姚劲波求贤若渴，他也不会挽留已经提出离职的员工，原因是：“第一，以中国人的性格，不到万不得已，‘离职’很难说出口。既然已经说出口了，那就意味着难以挽回了；第二，即使你争取把他留下来了，能用的办法无非就是更高的职位和报酬，这很容易因为个案造成不公平。 一个人向你提出离职，再留下的可能性就很小了，我自己就吃了很多亏，到最后发现，挽留其实都是没用的。他向你提离职的时候，可能新公司已经签好了，花再多精力可能都不成功，即使偶尔有留下来的，过不了半年可能又会走，此时你的努力劝说还会让你有挫败感。” 综上，中企哥发现，马云、马化腾等企业家都弃之不用的人，有一个共同点，那就是对企业发展不利，这类人身上的缺点，都非常不利于一个企业形成公平公正、团结奋进的氛围。 第二招：对这些人敞开怀抱 郭台铭：喜欢没有退路的人 业界曾流传一句话：郭台铭喜欢用没有退路的人。 一名鸿海内部员工观察郭台铭用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。郭台铭本人的创业史就是没有退路后，一步一步闯关过来的。 因此，这种逻辑也不难理解。给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！ 李彦宏：青睐有悟性的、“一点就通”的新人 李彦宏表示，百度并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校以及工作背景。甚至有些重要岗位上的人，百度并不知道他们的毕业院校。 李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准： 有没有能力和潜力胜任工作？一般情况下，新人不一定会顺利完成工作任务。在百度新人可以犯错，但是经过“点拨”之后，不能再犯同样的错误。“一点就通”显示出新人的能力和潜力。 认同不认同公司文化？百度致力于保持创业、愿意学习、富有创新的公司文化。但是有些人求稳，不愿意冒险，不愿意在高速成长的环境中工作，希望有一份稳定的工作和生活，那么这类人就不太适合百度。 第三招：如何留（藏）住（好）人才 王健林：重金挖人——“人才面前钱都不是事儿” 万达习惯以“高薪挖角”的方式来填补市场的人才空缺。在中国，排名前80位的猎头公司都在跟万达合作，而万达每年花在猎头公司上的费用就有上亿元。在这种大手笔“挖人”行动的背后，有王健林的坚定立场：“人才培养是很慢的，有时候来不及怎么办？挖，猎头挖。” 王健林对于人才一向不惜重金，无论是万达电商，还是万达百货，乃至创建万达学院，在人才面前，“钱都不是事儿”。的确，王健林深谙“人才资本”的重要性：“万达的发展，让我深深体会到，人就是钱，人就是事业，所以人才是决定性的。” 柳传志：留住人才就看这四点 联想创始人柳传志这样看待企业如何留人：“真正有能力的人来到企业，为什么愿意在这里发展？一是发展空间，让他觉得有奔头，整个公司有奔头；二是拿到自己认为物有所值的物质回报；三是有良好的工作软环境，上下级团结一致，没有办公室；四是所在的企业能够有更好的声望。” 董明珠：除了眼前的物质还有日后的愿景 格力从不会在物质方面亏待员工，二十多年来，格力的工资水平一直高于行业的薪酬水平。从保险到津贴再到福利宿舍，在物质回报方面格力是很多同行羡慕的对象。 不过，董明珠并不认为物质回报是留住员工的最佳法宝，董明珠说，金钱无法衡量一个人，更无法衡量一个高素质、优秀的员工，50万元、100万元的年薪也许能够让他们短暂地留在企业，但这并不是最终的解决办法。在她看来，“格力要做的，是让员工在这个平台中有尊严感、有自豪感，那么他自然而然会留下来。” 在格力电器，没有“兵”，公司的技术骨干、中层乃至高层领导，大都来自基层。10多年土生土长培育起来的核心骨干占格力研发团队总数量的20%。大型空调的技术研发全部自主创新，提供广阔的发展平台供员工自主成长，增强了员工的归属感、认同感。

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