以“大”致胜的，缘何从中国零售之王到败走中国市场？

作者:佚名时间:2019-07-26 03:00:00 浏览:3067

1从横空出世到败走中国市场<h2 ></h2>1995年12月25日圣诞节当天，北京三环边上，如今老国展中心的南侧，中国第一家真正意义上的特大型综合超市——创益佳商城开业。在那个百姓购物还主要集中在小卖部、杂货店、批发市场、百货商店的时代，这家拥有上万种产品，整齐划一的商品陈列，一字排开的收银台，可以自选货物卖场的出现，给国人带来了非同一般的震撼。创益佳商城开业之初，蜂拥而至的顾客挤满了卖场，货架每天都会被一扫而空，供应商们白天黑夜连轴转地配货，也经常不能补齐第二天的商品，卖场更是每天营业额高达几百万，收银员数钱数到手抽筋。在北京市场一炮而红之后，又以旋风般速度（几乎每个月新开一家店）挺进上海、深圳、江苏等地，所到之处都是人山人海、万人空巷，由于过于火爆，甚至发生过。作为最早把“大卖场”概念引入中国的零售商，不仅给消费者带来了耳目一新的购物体验，还给中国零售业者带来了性的理念。其低成本的运作模式、专业的商品采购、先进的系统、高效运转的能力令整个中国零售业深受震动。当时全国的零售精英们云集偷师学艺，甚至如今一些零售业大佬，都以员工的身份，“卧底”学习。随着在中国市场上的高歌猛进，2002年卖场达到了35家，2005年突破60家，2006年更是超过了100家，并且在开店数、单店产出、盈利方面都执行业之牛耳。也因此被称为是中国市场的零售之王。不过人无千日好，花无百日红，随着国内零售市场的风云变幻，在发展中逐渐显现颓势。2009年之后，其额、门店数量、单店业绩先后被大润发、沃尔玛、华润万家等竞争对手超越，近年来更是连续跌入到亏损的泥潭之中。2017年，在中国市场亏损高达10.99亿，2018年继续亏损5.78亿。根据有关数据显示，2018年中国资产价值115亿，但负债已达138亿。随着业绩的持续滑落，近年来关于“退出中国市场”“”的不断传出，对此，高层也是每每否认，就在今年3月，大区总裁唐嘉年还对媒体表示：“中国是零售的实验田，能为集团其他国家的业务带来启发和借鉴”。不过市场上的传言还是即将变成现实。在不久前的6月23日，苏宁对外发布称，其旗下子公司苏宁国际拟出资48亿元收购中国80%的股权，相关交易只待最后审批。从当初烈焰繁花般地横空出世到业绩持续下滑再到如今“”苏宁，一代零售之王败走中国市场，期间到底经历了什么？2中国市场的高速崛起<h2 ></h2>很多企业之所以能快速发展，通常是因为其战略理念就高出竞争对手一筹。在中国市场的高速崛起，首先是其“大”理念的成功。在60年代初还是一家巴黎郊区的超市。在当时的零售界一直有个共识，超市不能开得太大，因为一旦顾客数量不够，超市的经营就很难维持。而且规模大，投资也大，风险自然也就越高，如果经营出问题，投资者将损失惨重。但的创始人马赛尔·富尼埃却不认同这个观点，在他看来，超市规模越大，商品种类越丰富，才有机会给顾客提供更多的服务，也才能赚到更多的利润。而且规模大，可以让从大规模的采购中享受优惠折扣，降低商品价格，而商品的价格低廉可以进一步促进。在这一理念指导下，在全球首创了新的零售业态——Hyper（特大型超市）。早期的超市规模就远超竞争对手，这不仅仅体现在购物面积和商品种类上，还体现在其他方面，比如的停车场也很大，每100平米的购物面积就配置20个车位，以方便远道购物的顾客；收银台众多，每200平米就设置一个收银台，节省顾客的结账等待时间；服务范围非常广泛，除了购物，甚至理发、带小孩、银行卡存款等服务都能在实现。的“大”策略，取得了极大的成功。此后几十年，把“大”的策略不断到世界各地，自身也从一个法国本土超市，成长为欧洲最大的零售商集团。1995年，又把这种“大”的零售理念带到中国大陆市场，受到了消费者的热烈追捧。除了“大”，低价格也是的一大竞争优势。的大规模经营战略所带来的规模效应，本身就为其带来了低价格的优势，但并不满足于此，其通过延长供应商的付款账期，占用供应商大量的流动资金，进而降低了自身的资金压力。除此之外，还非常善于通过挤压供应商来控制和降低成本，在的采购培训教材中写着“永远不要接受第一次报价，让供应商乞求我们，这将为我们提供一个更好的交易机会”“在谈判中要求不可能的事来烦扰人员，通过延后协定来威胁他，让他等”“假如代表同其上司一起来，应要求更多的折扣，并威胁说你将撤掉他的产品，对方上司不想在下属面前失掉客户，通常都会让步”等等“金科玉律”。还有一大经营秘诀，就是本土化策略。在看来，一个卖场就是它所处国家的缩影，必须适应当地的文化氛围。在中国市场，从商品选择、价格策略、货品陈列、促销方式，都根据中国人的文化、习俗、生活习惯进行了详细的调查与论证。为了迎合当地市场需求，每个卖场90%的商品都是由当地供应商供应；国人购物喜欢比较、挑选，就增加同类商品的供应量；为了融入当地的文化和环境大量聘请当地员工，实现本土化……通过一系列针对性的策略外加先进的系统，进入中国市场后，一度予取予求，如入无人之境。仅仅2004年，接待顾客就超过2亿，被称为是“在华最具影响力企业”之一。2006年，在中国门店数量突破100家。2007年，额、利润、成长率在中国再创新高，中国市场也成为的全球业绩明星。从1995年末到2007年，堪称在中国的黄金年代，不过，2007年的一片繁华之下，如日中天的已经暗藏隐忧。3零售之王的衰落<h2 ></h2>初到中国市场时，为了贯彻本地化策略以及实现快速扩张，赋予了每家店长极大的权限。店长可以自主选择商品、定价、促销手段等等，门店的收益也与店长的收入直接挂钩。这样的策略，让店长有机会创造出巨大的业绩，极大调动了店长的积极性，为的高速扩张提供了有力支持。不过没有完美无缺的政策，这样的策略是把门店的经营水平建立在店长的能力基础之上，而人与人能力千差万别，门店之间的差距也是相距悬殊。为了改变这样的局面，2007年，收回了各地店长的采购、促销、费用谈判权，在四个大区下面设立了以城市为单位的CCU（城市采购中心）。CCU成立后，店长的工作得到了极大的简化，门店也不再需要与供应商谈判，不用考虑促销，只要执行命令就可以。CCU可以把分散在各门店的力量和资源集中起来，以更大的力量对付供应商，而且减轻了门店工作量，让一些原本经营状况不佳门店的业绩得到了改善。但是这个政策的副作用更大，由于工作的计划制定与实施出现了割裂，工作中一旦出现问题，首先就是门店与CCU相互扯皮。另外，失去了很多自力的店长，收入大幅下滑，其工作积极性也受到了打击，很多人选择离职，而这不可避免造成业绩的下降。为了弥补业绩下降，采取了很多措施，其中很重要一项“昏着”就是削减成本，特别是大量削减人力费用。卖场的工作没有减少，人手却越来越少，收入还变少，大量优秀员工选择跳槽离职。而这也带来了卖场经常出现大量缺货，价签更换不及时，购物环境舒适度降低，顾客满意度下降等等问题。2007年CCU的出现，给带来了内部的混乱，而2008年奥运火炬在巴黎遭到的袭扰，又给带来了外部的冲击。彼时，有传言说大股东与此事有所牵连，愤怒的中国民众开始，导致其短时间业绩下降了30%多。非常时期，却不允许招人，只进不出，但订货、收货、仓储、补货、盘点等等工作依然需要大量的人员，卖场服务开始进一步下滑，顾客的抱怨也越来越多。在企业文化中曾宣称其使命是：“我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。”但由于混乱导致的服务质量下降、“价格欺诈”、“过期食品”等问题，让越来越多的顾客远离了。内部的混乱，危机事件的冲击，外加本土零售商和中国电商的崛起，逐渐失去了过往的……2009年，在额、单店业绩两项关键指标上被大润发大幅超越。当年单店业绩2.35亿，而大润发却达到了3.34亿；额方面，366亿，大润发是404亿。2010年，门店数量又被老对手沃尔玛超越。当年，由于业绩不佳，还第一次在中国市场主动关店。2011年，“五部委”整顿超市乱收费问题，禁止收取进场费、上架费等费用后，一半的利润又受到了影响。2012年后，中国业绩和利润，开始进入到双下滑的阶段。4没有一劳永逸的商业模式<h2 ></h2>“内忧”与“外患”给带来了冲击，但尚不足以致命。败走中国市场，从特定角度看，可以说是高层守旧的理念以及对过去商业模式过度依赖造成的。在中国市场的崛起与其“轻资产”的商业模式紧密相关，通过向供应商收取各种费用，延长账期，占用货款，赚取后台利润，实现了低成本的快速扩张。似乎也很满意自己的这种商业模式，以至于很长时间都没有自己的供应链体系和配送中心，卖场的商品都是由弱势的供应商直接送到店面。2011年时，曾有人问集团董事长罗盛中，为什么中国不建供应链，不建物流仓，供应商依然是单店配送？而的主要竞争对手基本都有自己的物流系统？罗盛中回答说，你们中国区的EBIT（息税前利润）是4%，而法国却只有1%，其中的原因就是法国有40个配送中心，如果没有这些中心，法国的EBIT至少是2%，中国幸亏没有物流系统。总部的算盘打得很清楚，但是彼时的竞争对手们却在埋头大力气建设供应链体系。例如永辉在生鲜供应链端通过、直采等方式，不断积累自己在生鲜的供应渠道与链条，建立起了自己的生鲜壁垒；沃尔玛则在全国加大物流中心和配送仓库的建设；大润发也通过生鲜供应链产地直采……在大卖场的黄金年代，市场渠道单一，的商业模式足够高效，但是市场竞争加剧之后，供应链的缺失逐渐成了最大的短板。事实上，很多国际零售巨头都是通过供应链与上游企业共同产品，提升产品竞争力，甚至供应链，加强商品的差异化优势。而没有物流中心和库存的，不仅供货速度慢，产品差异化小，而且也影响卖场销量。在看到竞争对手们竞争力越来越强时，2015年才摒弃过去的认识，开始进行集权改革，包括集中采购权，开建配送中心。不过这些动作，毫无疑问，都来得太晚了。执着于自己过去的商业模式，忽略供应链的建设，让丧失了竞争优势，而错失电商机会，则进一步加剧了的衰落。在电商已呈蓬勃发展之势的2013年，中国高层还固执地认为，电商不足为虑，做好自己的大卖场就可以了。2013年，唐嘉年曾对下属说，欧洲的最大电商以1欧元的价格卖给了别人，其对电商的不屑，溢于言表。有这样的观念，电商自然没有发展起来的道理。近年来，“新零售之风”劲吹，互联网巨头纷纷与传统卖场结成联盟，加速线上线下的融合，腾讯入股永辉，阿里收购联华、大润发，京东与沃尔玛展开合作，而却还在拓展自己的网上商城，更谈不上将线上与线下打通融合。在新零售的赛道上，在中国市场手握两百多家卖场的再一次表现地后知后觉。在零售行业竞争已趋白热化的年代，掉队的2017到2018两年，连续大亏，资不抵债。一代零售行业霸主，最终不得不走上了“”之路。5结语成功的企业都有其成功的路径，正是这些路径让企业实现了顺畅的商业，快速的发展，但这些路走得时间久了，却往往变成企业未来发展的障碍，也成为企业自我改革以及重新开展新业务的桎梏。特别是成功的企业，高管们容易沉迷于过往的成绩，习惯于原有的经验，即使有新的做法也往往得不到他们的重视与欢迎。纵观在中国市场的兴衰过程，不难发现，正是高层的守旧意识以及对过往成功模式的过度依赖导致了败走中国市场。企业的离不开商业模式，商业模式通常来自企业长期的积累，也因此不会经常变动，但切实可行的商业模式必须基于时代以及企业的发展实际，也就是说商业模式必须根据变化而有所变化，否则一个企业很难实现持续跨越的发展，而只能在一个商业模式的生命周期结束后，走向衰落。我想，败走中国的例子正是这样的体现。

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