创业者，你凭什么打动投资人？

作者:佚名时间:1970-01-01 11:00:00 浏览:3513

<section><section><section><section><section><p><strong >0</strong><strong >1</strong></p></section></section><section><section><section><section><section><section><br/></section></section></section></section></section></section></section></section></section><p><strong >创业团队应规避的三个风险</strong><br/></p><p><br/></p><p>由于多年耕耘在创投领域，我对创业公司的群体画像有一定的了解。在我看来，企业在发展过程中最容易出现的问题还是集中在人员和上，具体来说有以下三个风险：</p><p><br/></p><p><strong >第一，公司家族化。</strong>家族化其实是一件很正常的事，许多传统公司起初打江山的都是“父子兵”、亲兄弟，这种模式的好处是有一定的信任基础，关系纽带也十分牢固。但从长远来看，这种封闭型的模式在决策和制度上存在根本问题，不仅无法令企业应对不断变化的外部环境，最终也会阻碍企业的可持续发展。</p><p><br/></p><p>令我印象最为深刻的是我们投资的一家福建企业，公司老板的子女、亲属全部在其中任职，即便是未成年的孩子也会做见习生。2006年前后，这家公司的业绩非常好，年均可以获得十几亿元的额以及约1亿元的利润。但这种家族化的模式让这家企业遇到了瓶颈，此后，这位福建老板开始引入投资人，让公司走上了资本化的道路。</p><p><br/></p><p>除了传统企业外，当今的一些创业公司依然会存在家族化的问题，其中最典型的就是夫妻创业。<strong >虽然有一些家族化或是夫妻创业的成功案例，但投资人对这样的团队构成还是保持谨慎的态度，因为这种模式对人性提出了过高的挑战。</strong></p><p><br/></p><p><section><section><section><img class="" src="mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/q6sK7ia0w8HrpNaiaILX0XlodibCjiaa2OmicXMzQNHPsjR9qoZwZqoFAhOev9A9uAZuHDeyv1kXUhZgQg1LPYOb9kg/640?wx_fmt=jpeg&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1" alt=""/></section></section></section></p><p><br/></p><p><strong >第二，一言堂。</strong>在创业公司中，权力高度集中的创始人通常都颇有魅力且表达能力强。这些者一般都是天之骄子，他们通常拥有显赫的履历、好的平台以及平稳的发展。即便从原先企业出来之后，他们往往也会带着资源、资本以及个人的战略眼光。</p><p><br/></p><p>实际上，这样优秀的创始人极具迷惑性。若多观察一段时间你就会发现，他们往往很多事情都要亲力亲为，大到接待上级领导，小到处理一些迎来送往的琐事。这种老板看上去业务繁忙、十分勤勉，但从投资人的角度看，我们并不喜欢这类创业者——他们虽然具有人格魅力，但的事情太过琐碎、权力过于集中，很多时候会成为公司成长的包袱。长此以往，<strong >优秀的中层难以成长，这将导致公司中间层的空心化。</strong></p><p><br/></p><p><strong >第三，缺乏弹性。</strong>很多创业者，尤其是获得融资后的创业者，在面对社会变化时缺乏弹性。他们往往只会踩油门却不会踩刹车——<strong >踩油门符合人性，踩刹车则是反人性。</strong></p><p><br/></p><p>去年9月，我参加了一个，大家在会上讨论如何成为“瞪羚企业”（“瞪羚企业”指高成长型企业，它们具有与“瞪羚”共同的特征，即个头不大、跑得快、跳得高），却忽视了瞪羚要想飞渡就要越过死亡谷的事实。现实中，很多企业在高速发展中无法承受环境变动所带来的巨大冲击，他们缺乏自我调整的弹性，当危机来临时不能迅速收缩。</p><p><br/></p><p><section><section><section><img class="" src="mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/q6sK7ia0w8HotIzDlemzuo0KeR3wKWrwGria1u2B9u0934xhic3sroamVibIib4EFZ98xmR8XuwnCsTASFLiaVZhwQ/640?wx_fmt=jpeg&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1" alt=""/></section></section></section></p><p><br/></p><p><section><section><section><section><section><p><strong >0</strong><strong >2</strong></p></section></section><section><section><section><section><section><section><br/></section></section></section></section></section></section></section></section></section></p><p><strong >创业公司需应对的三组关系</strong></p><p><br/></p><p>创业公司除了应警惕上述三大风险外，还需要处理好企业在发展过程中的三组关系：</p><p><br/></p><p><section><section><section><section><section><section><section><p><strong >第一</strong></p></section></section><section><section><section><section><p><strong >创始人和职业经理人</strong></p></section><section><section></section></section></section></section></section></section></section></section></section></section></p><p><br/></p><p>众所周知，并购是资本市场成熟与否的晴雨表，这一点在国外非常典型。但中国的并购最近几年才开始兴起，其制约因素一是资本的资源配置并未向这方面倾斜，二是中国缺乏丰富的职业经理人人才储备。而在中国，创始人和职业经理人之间建立信任是比较困难的。</p><p><br/></p><p>不久前，我们打算投资一家上市公司，它内部孵化出来的项目很棒，也拥有很高的门槛。但我们最终还是放弃了投资，原因是负责这家公司和制定战略的是一位资深专家，而并非是该企业的创始人。虽然他足以体现公司的高度，但我们对他能否持续稳定地率领团队发展抱有怀疑态度。</p><p><br/></p><p>我认为，越来越多创业者的表现形态已经不完全是从0到1了，他们在起步时可能就带着一部分成熟的社会资源和资本体量，这个时候如何去平衡后加入的创业团队与原始资源之间的关系，是一个非常微妙且很难处理的问题。</p><p><br/></p><p><section><section><section><img class="" src="mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/q6sK7ia0w8HrpNaiaILX0XlodibCjiaa2OmicYV4l0LhV3J26gKPoedd6TDLaf7ATyWdy1Pl1DWIIL8ca2rw40SkA/640?wx_fmt=jpeg&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1" alt=""/></section></section><section><p><br/></p></section><section><section><section><section><section><section><p><strong >第二</strong></p></section></section><section><section><section><section><p><strong >投资人和创业者</strong></p></section><section><section></section></section></section></section></section></section></section></section></section></section></p><p><br/></p><p>投资人与创业者原本应该彼此成就、彼此赋能，但有些时候，这组关系也可能是“一买卖”。比如，有些创业公司一开始与投资人关系紧密，但在获得投资后却与投资人相忘于江湖。这些创业者所忽视的是，投资人往往也自带不少资源，他们可以通过整合外部资源和提供成熟的资本要素，帮助企业提高生产效率。</p><p><br/></p><p>投资人的内心其实希望每一个被投企业都能够成为“灵魂伴侣”，但事实上很多的被投企业只是与投资人完成了投资行为，并没有很深度地去经营二者的关系。更令人惋惜的是，一些创业者与投资人就某些问题发生分歧，从彼此合作演变成彼此对抗。</p><p><br/></p><p><section><section><section><section><section><section><section><p><strong >第三</strong></p></section></section><section><section><section><section><p><strong >创一代和创二代</strong></p></section><section><section></section></section></section></section></section></section></section></section></section></section></p><p><br/></p><p>从狭义的角度来看，一代和二代的关系就是接班人的培养与传承。不可否认，创二代会获得更多的社会资源，比如拥有良好的成长环境、教育经历、社会实践机会和宽阔的眼界等等。但他们究竟是会成为拥有事业规划的创二代，还是会成为父辈公司的接班人，还需要进行有效的平衡。最典型的模式是，创一代做实业，创二代就从金融和资本的领域去接班。</p><p><br/></p><p>还需要注意的是，创二代如何与父辈团队进行充分的融合也是一个棘手的问题。我认为，两者之间最好的润滑剂就是对企业进行资本化、社会化运作，这样外界也就能对接班人在其中扮演的角色有一个客观公允的评价。</p><p><br/></p><p>从广义角度来看，一代和二代的关系就是公司层的自然迭代，需要进行人才的储备与培养。如果企业出现了一代和二代的交接班情况，那就需要对原有团队进行升级，除了提升者本身的眼界之外，还需要一些工具作为辅助，比如股权工具、工具，或者进入商学院进修等等。</p><p><br/></p><p><section><section><section><img class="" src="mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/q6sK7ia0w8HrpNaiaILX0XlodibCjiaa2Omicj76hgsCxnNuojribPKpcF8P1d1rJFR65SmDYguWo71qZbPvJ0P7ypuw/640?wx_fmt=jpeg&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1" alt=""/></section></section></section></p><p><br/></p><p><section><section><section><section><section><p><strong >0</strong><strong >3</strong></p></section></section><section><section><section><section><section><section><br/></section></section></section></section></section></section></section></section></section></p><p><strong >优秀的创业公司应该什么样？</strong></p><p><br/></p><p>那么，投资人究竟会投什么样的创业公司呢？换句话说，创始人及其团队究竟该拥有什么样的画像？</p><p><br/></p><p><section><section><section><section><section><p><strong >一</strong></p></section></section><section><section><p><strong >创始人：年轻、好出身、身心健康</strong></p></section></section></section></section></section></p><p><br/></p><p>投资机构对创始人的画像更多的是基于大数据的提炼。<strong ></strong>年轻的男性似乎更容易受到投资人的青睐。而作为一名从事该行业近20年的女性投资人，我对女性创业者很容易共情，我意识到她们在创业过程中确实很不容易，她们需要花费更多的时间和经济成本才能建立可信任的商业关系。</p><p><br/></p><p>根据这几年的情况来看，投资人还会看重创业者的出身，比如是否名校毕业、导师是否有名，以及履历是否显赫等等。当然，创业者还要有充足的精力和健康的身心。现在许多投资人的尽调报告已经开始要求看创业者的体检报告了，可见身体健康已经成为创业者的核心竞争力之一。</p><p><br/></p><p>心理健康对于投资人评估也同样重要。我们的投资机构一般会配有专业的心理咨询团队，毕竟创业太考验人性了，不仅考验人与人的沟通与协作，还考验亲密关系的稳定。尤其是在疫情期间，创业者的心理压力很大，我们会对投资伙伴进行适度的心理。</p><p><br/></p><p><section><section><section><img class="" src="mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/q6sK7ia0w8HotIzDlemzuo0KeR3wKWrGX5Wo70wEp8RMnxkRc6TV8qGoD27xATmvRCFXEuecqQSkDHA1s1VtQ/640?wx_fmt=jpeg&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1" alt=""/></section></section><section><p><br/></p></section><section><section><section><section><p><strong >二</strong></p></section></section><section><section><p><strong >创始团队：结构完整、股权合理</strong></p></section></section></section></section></section></p><p><br/></p><p>一些公司在创业初期，一专多能的人才是很多的，比如许多企业创始人喜欢任何事情都亲力亲为。但<strong >我们对创始团队的画像首先是职能互补</strong>，创始人与员工需要彼此依托和支撑。</p><p><br/></p><p>其次，<strong >创始团队还要结构完整。</strong>哪怕你是一家小公司，也还是需要提前为未来发展作完整布局。比如，成长到一定阶段的公司会搭建资本部门、对外部门以及关系部门等等。</p><p><br/></p><p>最后，我们还会关注<strong >企业的股权是否合理。</strong>第一，创始团队和实控人还是要有一定体量的股权，股权不能被稀释得太多；第二，股权需要根据职能的不同合理分配；第三，股权需要有开放性和弹性，因为随着公司的逐渐壮大需要引入新鲜血液，如果股权已经分配完，就没有更多的空间来开放给新加入的力量。</p><p><br/></p><p>那么，创始人和创始团队应该保持什么样的持股比例？这并没有具体的规定，主要还是与这家公司的商业模式相关。比如，资本密集型公司需要不停地稀释股权，那团队或是创始人保持最低投票权就足矣，也就是不低于1/3的持股比例即可；但如果是个人资源型公司，公司的发展需要靠个人的社会资源与社会关系推动，那么创始人和创始团队就应该保持相对较高的占股比例。</p><p><br/></p><p><section><section><section><img class="" src="mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/q6sK7ia0w8HqT0eldqjMM5hXIiak6kibb1E9qbRVfI3AJ50l9ypN9iaam8B5y3T9DZEW3icSr74LwX6ibRdA5UuyFy0w/640?wx_fmt=png&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1" alt=""/></section></section></section></p><p><br/></p>

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