叮咚“”求生

作者:佚名时间:2020-04-17 03:00:00 浏览:1097

0元配送之后，叮咚买菜又烧钱了。文章来源：锌财经（ID：xincaijing），作者：陈凯乐。4月13日，生鲜电商平台叮咚买菜推出了一项定向拉新活动，老用户在成功邀请新用户并且完成下单后，双方都可以获得奖励。此前随着疫情的延续，客单、复购以及新增用户等核心数据得到了抬升。叮咚买菜此前对锌财经表示，疫情期间，每天新增用户4万+，自然增长也从25%上升至75%，同时客单也从50元被抬升到了70元。迎来春天，成了很多历经2019年爆雷而存活平台的真实写照。但随着疫情的结束，此前被抬高的数据也顺势回落，而叮咚买菜此波拉新，也被视为应对数据回落的举措。但依旧离不开烧钱。锌财经在研究叮咚定向拉新后发现，此次拉新成本已经远高行业的水平。一位前生鲜电商平台负责人卫卫（化）告诉锌财经，定向拉新并非叮咚买菜首创，自己就曾用过，但是效果一般。而在前置仓整体尚未盈利的情况下，这波营销对渴求流的叮咚也造成了不小的压力。<h2>获客成本上天</h2>在群里看到叮咚拉新海报的一刹那，卫卫一恍惚，“这不是就是自己玩过的吗？”卫卫此前就职于一家社区生鲜电商平台，为了引流，常常会做一些促销手段。“为了保证新用户的精准性，我们在设计活动时，往往会针对老用户的同一小区，甚至同一街道，行业里叫定向拉新。”但是在仔细研究叮咚的海报后，卫卫的第一反应是，单位获客成本要上天。卫卫给锌财经算了一笔账：叮咚买菜此次采取的是双向补贴政策，即新老客户都有补贴，新用户可以获得108元的代金券，老客户获得的是牛奶（叮咚宣传上是39.9元）。“我们以50元的定向成本计算，将专门薅羊毛的无效用户（领券消费一次后不再消费的或隔月不再消费的）的拉新成本归入有效拉新成本中，按照1/3的用户留存率（实际上行业的留存远没这么高）计算，则实际的拉新成本为166元。”“我们之前做的是社区店，流量稍微便宜一点。如果只计算获客成本是8元，算上激活是十几块，如果是把无效用户补贴回算给有效用户，那也就20上下波动。”换句话说，叮咚此次获客成本是一般社区店的8倍。对此，锌财经独家采访了叮咚买菜CEO梁昌霖，对方的回复是，因为疫情期间自然增长多，拉低了整体的获客成本，折算下来平均获客成本30+元。对于锌财经继续追问“30+元如何定义？新人优惠券、首单配送成本、牛奶是否包含其中”时，梁昌霖则并未给出正面回应。烧钱补贴的效果也未可知。卫卫告诉锌财经，此前类似的定向拉新，最后效果也很一般。<h2>烧钱前置仓</h2>这并非叮咚买菜第一次出手阔绰。早在2018年，为了吸引流量，叮咚买菜推出了“0起送费、0元配送”的烧钱政策。而根据当时叮咚官宣的每天15万单的数据计算，仅上海一个城市一年的补贴投入就高达数亿。但对梁昌霖而言，最大的压力依旧在前置仓本身。高损耗，低毛利，一直是前置仓头上挥之不去的阴霾。每日优鲜CFO王珺说过一个数据，“前置仓模式平均履约成本在12-15元之间，按照传统商超20%的毛利计算，客单低于70元，就等于是在烧钱。”高昂的履约成本，是前置仓盈利的最大难题。锌财经得到一份前置仓成本结构分析表，发现前置仓的主要成本包括：仓库人力成本、人员配送成本、折旧水电及房租、冷链损耗以及税费等。在毛利率为20%的情况下，前置仓日订单为500时，每月亏损为8.8万元；1000单时月亏损为12万元；日订单超过1000变成1200单时，单位前置仓亏损降为10万元。截至目前，叮咚买菜在全国共有550个仓。而根据梁昌霖此前的说法，叮咚买菜超过1年且成熟的前置仓，才有盈利的可能。事实上，目前除了上海仓较为成熟，其他城市才进驻刚满1年或不到1年，成熟与否尚未定论。而在此前，有媒体在分析叮咚买菜的成本结构后，发现叮咚盈利依旧无望。根据此前亿欧网的报道，截至2019年1月叮咚在上海约有200个前置仓，每个前置仓的面积约为300平，可容纳SKU为1500个。根据此前叮咚买菜官宣，每天的订单量为15万单，客单为45元。最后经计算发现，叮咚买菜在雇员少于普通生鲜店，营收是后者两倍的情况下，依旧无法实现盈利。数据美丽，但盈利打脸，成了叮咚真实的写照。2019年叮咚买菜GMV为50亿，距离年初定下的目标尚有20亿的缺口。缺乏造血的叮咚买菜，对资本也是异常渴求。天眼查的数据显示，2018年至今，叮咚买菜完成了惊人的8轮融资。<h2>奔命叮咚</h2>2020年，被梁昌霖屡次提及的，就是复购。在对外口径中，梁昌霖离不开的两个数字，是4和6.5。前者是目前叮咚买菜的用户复购数，后者是叮咚2020年的用户复购目标。日订单量，成为前置仓盈利的核心。锌财经在研究前置仓成本结构分析表后发现，在毛利短期难以改变的前提下，每日人力成本及配送成本这两项核心数据，会因为订单量的增加，边际成本被快速拉低，这也成为前置仓盈利的核心。以每日人力成本为例，当单位前置仓的日订单量分别为500、1000、1500时，对应的日人力成本分别为3271元、5668元、7540元。锌财经计算后得出，订单量为500时，单位订单的人力成本为6.54元；订单为1500时，单位订单的成本为5.02元，成本压缩23%。同样，当日订单从500变成1500时，配送成本也被压缩23%。也就是说，依照图表给出的参数，日订单从500翻3倍，人力及配送两项成本就会被压缩23%。除此之外，涉及提高盈利的另外两个因素，毛利和损耗，在短期看来依旧难以改善。其中毛利提高在于重塑供应链，但模式的成立的前提在规模，在C2M领域走在前方的拼多多，已经是年活为5.85亿，GMV破万亿的巨头。再反观叮咚和每日优鲜，如今依旧疲于奔命。这也解释了，不管是徐正还是梁昌霖，都屡次提及复购的原因。通过复购提高订单，完成对配送、人工的边际成本优化实现盈利，成了当下唯一的路。一直以来，让VC疯狂跟进生鲜电商的原因在于，3000亿的服装市场供养出了淘宝，1000亿的3C市场供养出了京东，而生鲜电商市场却高达5万亿。但对于这个万亿级别的市场，除了烧钱大家似乎都没想好怎么走。