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为什么我们无法用人所长?

作者:佚名     时间:2012-08-12 16:55:00     浏览:2215    
<p> 翻译的著作,可能是件很难的事,比如德鲁克先生强调用人的关键是&ldquo;ng Stren Productive&rdquo;,中文就翻译成&ldquo;如何发挥人的长处&rdquo;,似乎也贴切。但中文中,发挥人的长处却是个仁者见仁的事,比如有的老板喜欢下属服从,于是服从也成了某些人的长处。</p><p> 于是,服从的人就越来越多,难不成中国人的长处就是服从?记得我在北大读博士期间,正是国民性讨论最甚的时候,那时讨论中国人的国民性时,有个结论,讲的就是中国人存在一个问题,那就是人格中的依赖性或叫奴性。为什么中国人会有这样的问题,我想,这与中国传统的帝王将相们,在用人所长时,把依赖性或奴性当成下属最大的优点或长处有关。</p><p> 所以,德鲁克讲用人时,有着明确的标准,那就是客户价值,&ldquo;Ma king Stren Productive&rdquo;,严格地翻译,应当叫&ldquo;有效用人&rdquo;,或者叫让优点创造价值。也就是说,德鲁克强调,人的优点与缺点只有一个标准,那就是是否能为客户创造价值。至于老板或上司喜不喜欢,那并不重要。</p><p> 在这一点上,很有必要强调德鲁克的一个观点,那就是所有的价值都是在组织外部创造的,内部组织并不创造价值,由此出发,我们很容易从德鲁克的观点中推出一个结论:客户价值是由优点创造的,缺点并不创造价值。</p><p> 既然如此,者最重要的工作,就是以客户为标准去发现人的长处,发现长处就等于发现业绩的重大机会。不仅要发现自己的长处,还要发现上司、同事、下属甚至客户的长处,即&ldquo;360度发现长处&rdquo;。</p><p> 由此,在用人的问题上,德鲁克给卓有成效的者制订了这么一个标准:员工领取工资是因为他们创造了有效产出,而不是因为他们讨上司欢心(please)。他们懂得,在一个剧组中,如果女主角能创造高的票房,那么她发发脾气(tantrums)又怎么样呢?假如她的脾气就是她演出成功的关键要素,那么歌剧院的经理也许就是受聘来忍受她的脾气的(paidafterallforputtingupwiththeprimadonna&rsquo;stantrums)。</p><p> 同样道理,在学校中,有效的者要的是一流的教师或学者,至于他是否得到系主任的欢心,在系会议上是否表现得和蔼可亲,这并不重要。校长之所以是校长,或者校长之所以拿薪金,就是为了保证一流的教师和学者能有效地做好他们的工作。</p><p> 每当读到德鲁克在《卓有成效的者》中写的这一段,我都会联想到中国的企业或大学正好相反。中国的不少大学校长,要的是听话的教授而不是一流学术的教授。同样,中国相当部分企业的,招员工时创造价值并不是第一位的,但会不会讨自己的欢心那绝对是第一位的。</p><p> 为什么会这样?德鲁克一针见血地指出,一个者如果过于在乎下属不能干什么,而不是在乎他们能干什么,在乎如何去回避下属的缺点,而不是考虑如何发挥他们的优点,这说明他本身可能就是个弱者,因为自己不行,于是就将别人的长处当成对自己的一种威胁。</p><p> 有许会说,说了半天就是中国古话说的&ldquo;用人所长,容人所短&rdquo;?</p><p> 还真不是&ldquo;容人所短&rdquo;!在中国话中的&ldquo;容人所短&rdquo;,其实是从者的个人品性(personality)上讲的,但德鲁克讲用人,讲的却不是个人品性层面的&ldquo;容人&rdquo;,而是从机制上讲的&ldquo;容人&rdquo;,他强调:&ldquo;组织有&mdash;种非常重要的属性,那就是它既可以使人的长处得到发挥,又可以使人的短处所带来的影响减少到最低限度。&rdquo;</p><p> 组织的价值就在这里,德鲁克说,能够做什么,是组织器重他的原因,而不能够做什么,是他个人的限制,我们可以让缺点与组织无关(ma ketherelevant)。如何做到呢?德鲁克讲了三个机制:</p><p> 第一,合作:某人之短,他人所长。某人之长,他人之短,取长补短。所以,不要一味地改造人,不是让优点的人把缺点也改掉,而是去找与他互补的人一起工作。</p><p> 第二,制度与文化制衡:通过制订权力监督机制,建立新闻媒介的监督,与其相信个人良知,不如不给你犯错的机会。</p><p> 第三,用人:若短处太明显,那是用人之误、长处到极致,便无短处。</p><p> 我们可以发现,在这上述三种情况下,都不需要对缺点的包容,而是需要建立机制来使个人缺点与公司业绩&ldquo;无关(irrelevant)&rdquo;,不仅如此,德鲁克还明确指出,所有致力于对员工弱点进行改造的行为,都是对组织的伤害(trytobuildagainstwea knessfrustratesthepurposeoforganiza-tion.),让人的长处得到发挥,又使人的短处不起作用,这才是组织最重要的特性。</p><p> 在这里,我看到了中西方文化对待组织的极大不同,面对个人缺点,中国文化喜欢强调&ldquo;修身&rdquo;,或者叫&ldquo;以德治国&rdquo;,企图通过个人道德的修养或者个人良知的发现,来实现组织的和谐。</p><p> 面对别人的缺点,中国文化强调的是所谓的&ldquo;宽容&rdquo;。这种&ldquo;宽容&rdquo;,显然包含着某种居高临下的地位优越感,意思就是你的缺点我没有,或者我不计较你的缺点是因为我比你&ldquo;心胸&rdquo;宽广,这客观上是在培养团队对&ldquo;超人&rdquo;或&ldquo;能人&rdquo;的依赖。</p><p> 而西方文化强调的是&ldquo;原罪&rdquo;,意思是在上帝眼里&ldquo;人皆有罪&rdquo;,所以,第一,人有缺点很正常,不要五十步笑百步,用人所长才是真正的。第二,既然人皆有缺点,所以,通过选择所长,互补缺点,让缺点对组织不发生或少发生作用。</p><p> 讲到这里,我们也许可以对中国的**问题有了一个全新的视角,官员**,显然是由于官员的缺点所导致的。但一个健康的组织,是要发挥官员所长,而让官员的缺点对组织绩效不起作用,这就需要建立起机制,比如财产申报,比如公开透明,比如权力制衡。否则,**可能是越反越多,而不是越反越少。</p><p> 在下一篇,我们会专门讲德鲁克如何反对&ldquo;能人机制&rdquo;。总之,在对待用人问题上,德鲁克强调了一个非常重要的基本点,那就是以客户价值,以公司绩效来建立用人的出发点。在用人上者不应当有这样的问题:&ldquo;他能与我合得来吗?&rdquo;要问的是:&ldquo;他能创造什么产出?&rdquo;不要问:&ldquo;他不能做什么?&rdquo;要问:&ldquo;他能够做什么!&rdquo;</p>
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