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一个CEO的血泪教训:创业七年,我犯过的那些错误

作者:佚名     时间:2020-09-30 14:10:00     浏览:5213    
<p> 七年前,在腾讯曾拿到&ldquo;C&rdquo;等级,几乎要被劝退的王信文,决定出来,跟几位从腾讯出来的同事们一手创办了游戏公司&ldquo;莉莉丝&rdquo;。</p><p> 很快,凭借着《刀塔传奇》单月收入超2亿的亮眼成绩,莉莉丝一跃成为游戏行业的一匹黑马。</p><p> 之后,莉莉丝趁热打铁,游戏出海,全球布局,如今莉莉丝一度成为出海中国游戏公司的收入前五名,比肩的都是上市大厂,如腾讯、、IGG等。</p><p> 亮眼的成绩背后,作为创始人的王信文(中欧创业营四期校友)有着大把&ldquo;辛酸泪&rdquo;,他回顾自己过去七年的创业经历,总结出自己犯过的几大错误,希望这些血淋淋的教训能给同在创业的你带去一些启发。</p><p> <img src="/Public/Upload/image/2020-09-30/202009301410001.jpg" /></p><p> 以下内容摘自王信文个人公众号&ldquo;王信文&rdquo;(ID:kenny_ideas):</p><p> 今天写写我在创业的近七年中,犯过的几个常识性错误和不容易被发现的高级错误。</p><p> 先说&ldquo;常识性错误&rdquo;,也叫低级错误,这些错误背后的道理看起来都太简单了。不过,故事都是真实的,犯过的错是血淋淋的。</p><h2 label="一级标题" > 01&nbsp;不关注竞争对手</h2><p> 的公司都很喜欢这么说。亚马逊的创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说:&ldquo;不要关注你的竞争对手,因为他们又不给你钱。&rdquo;</p><p> 微信的创始人张小龙,最近在点评&ldquo;子弹短信&rdquo;APP的时候也说:&ldquo;看了一眼截图,还不值得我安装体验一下。我们将来会落后的原因可能是因为不了解用户,而不是因为我们不了解竞争对手。&rdquo;</p><p> 听起来都特别有道理,对不对?我曾经也是这么觉得的。因为我们公司做的游戏曾经也在中国的APP畅销榜第一待过一年。那个时候,我也从来不看竞争对手的游戏。</p><p> 直到有一天,我下了一堆友商的产品体验了一下,才大吃一惊:原来友商的产品画面、玩法的进化程度,已经大大超过了我的想象。</p><p> 于是我才明白:了解竞争对手,其实是非常好的了解用户的途径。而不关注竞争对手,其实是一种鸵鸟心态,把自己封闭起来,然后自我感觉良好。</p><p> 用户喜欢什么、需要什么,他们不一定有机会用自己的嘴巴告诉你,但是,他们一定会用自己的钱和时间投票。如果某个竞品的市场表现好,一定说明了它在某些方面更符合用户的需要。</p><p> 关注和了解竞争对手后,初级的方法是:照抄。而高级一点的方法是:洞察用户在使用产品背后的需求,找到更好的解决方案,融入到自己的产品里。</p><p> 贝索斯没有告诉我们的是,其实他的公司有个&ldquo;竞争组&rdquo;(competitive intelligence)。在职场人脉网站LinkedIn上面一搜,可以搜到亚马逊有很多这样的职位在招聘。而他们的主要工作,就是在其他电商网站上大量购买商品,评测他们的各种服务,然后汇报给贝索斯。</p><h2 label="一级标题" > 02&nbsp;不想花大力气招聘关键人才</h2><p> 设想一下,公司要开展一项具有挑战性的全新业务,需要一个新的负责人。如果你是CEO,你会从已有的得力干将里提拔一个,还是从市场上招聘一个有类似经验的人?</p><p> 过去几年,我大部分时候都选择了前者。为什么呢?因为这样做最轻松啊。</p><p> 但最后的结果往往不尽人意。团队往往需要浪费很多时间,走很多弯路,才能最终走到正确的方向上。究其原因,对不熟悉的领域,我们常常低估了做成的难度,而又高估了学习的速度。</p><h2 label="一级标题" > 03&nbsp;不相信</h2><p> 这点说起来特别可笑,但确实是真事。我在之前的公众号中写过,我曾经在腾讯工作了近4年,但混的特别差。没有带过任何人,没有任何经验。在我离职前一年的一次考评中,我甚至被打了&ldquo;C&rdquo;,几乎是劝退的意思。</p><p> 我创业之初的几个重要伙伴,也都是来自腾讯。但是因为我在腾讯的资历比较浅,所以我找来的人,也都没什么经验。如果他们当时就知道我被打了C,估计都不会跟我一起创业。</p><p> 但是好死不死,创业的第一个项目居然做成了。一堆没有任何经验的人,也能做成事,这让我更相信了一件事:不重要。</p><p> 一个认为不重要的人,会把公司做成什么样子呢?就是一团糟。</p><h3> 1)我看不惯对各种执行细节指手画脚,并美其名曰&ldquo;扁平化&rdquo;的。</h3><p> 公司人少的时候,问题还不严重,可公司上了几百人的时候,问题立刻出来了:因为我什么事情都可能管,所以很多负责人对业务缺少完整的决策权。没了权力,责任也模糊了。</p><p> 更严重的是,时间久了,大家都不把事情当自己的事,只把事情当成是&ldquo;老板的事情&rdquo;。</p><p> 现在,我对扁平化有了更深的理解:可以向所有人了解情况,但是只跟少数人讨论决策。</p><h3> 2)选择关键岗位负责人时,我不看重经验,只看重专业能力。</h3><p> 结果就是我选中的这个负责人,经常把自己累个半死,但是团队的整体产出完全不行。带团队,真的是需要经验的。专业能力,和带团队能力,是两种关联性比较低的能力。前者是对事情的理解,而后者需要对人的理解,完全不是一回事。</p><h3> 3)我拒绝在公司搞绩效考评和职级评估。</h3><p> 前面说了,因为我自己就是绩效考评的受害者,所以我不想在自己的公司里搞这套。但是后来同事们不干了:他们需要来自公司的反馈,他们需要可预期、有节奏的成长反馈。所以2017年,公司到了300人的时候,我才在同事们的压力下,把绩效考评补上。</p><p> 终于有一天我明白了,如果我觉得自己的理念很先进、很时尚,那一定是错觉。那只是因为公司小而已。如果公司人数多了,就应该老老实实学习大公司的做法。是一门很复杂的科学,没有足够经验时就想搞创新,太难了。</p><h2 label="一级标题" > 04&nbsp;用KPI驱动业务</h2><p> 说完常识性错误,也就是低级错误,现在我们说说我创业以来犯的&ldquo;高级错误&rdquo;。</p><p> 所谓高级错误,就是这些错误背后的道理并非显而易见。有些我今天认为错误的事情,还在被商学院以及很多创业者被作为正面案例。</p><p> 先说第一条错误,用KPI驱动业务。KPI(Key Performance Indicator),简单来说,就是把薪酬、奖金跟一些关键业务指标挂钩。关键指标可能是收入、利润、股价、活跃用户数、增长率等等。这是一种相当流行的做法。我在腾讯上班的前同事经常发一张很搞笑的表情图,图上是马化腾瞪着眼睛看着你,下面写着一行字:&ldquo;KPI完成了吗?&rdquo;</p><p> 用KPI来驱动业务会带来什么问题呢?可能带来2个问题。</p><h3> 1)短视</h3><p> 2016年,我非常希望公司的海外业务能快速增长。有一次,我把产品和市场团队的负责人叫到一起开会,讨论怎样才能在一个季度里做到收入增长30%。团队表示非常困难。</p><p> 也许是那天我情绪上来了,也许是受到了那段时间流行的&ldquo;狼性文化&rdquo;的影响,我要求团队必须达成目标。并且,为了增强团队的动力,我承诺了一笔数额不菲的奖金。</p><p> 结果你猜怎么样?团队果然达成了30%的增长目标。但同时,也带来了另外一个后果:产品数据在接下来的几个月里显著下滑。</p><p> 等我仔细回顾时,才发现:为了达成目标、获得奖金,团队对产品做了非常短视的改动:把一些商品做了大幅的打折,并且把一些过去非常稀缺、从不售卖的商品,以很低的价格卖出去了。</p><p> 于是我才明白:制定短期目标,并且让目标跟奖金强挂钩,就是在逼团队变得短视。</p><p> 一个季度太短,那一年够长吗?有时候也不够。有些投资人会要求被司对赌利润,这也会让公司变得短视。</p><p> 亚马逊和Google在近两年的公开文件中显示,他们都不再把高管的薪酬跟业绩指标挂钩。这两个公司都是&ldquo;长期主义&rdquo;的坚定拥护者。但是苹果的CEO库克的薪酬,却与股价高度挂钩。如果乔布斯还在,相信应该不会是这样的。</p><h3> 2)动作变形</h3><p> 如果医院有一个很强的KPI是降低死亡率,会导致什么结果?会导致医院拒绝接受真正有生命危险的病人,显然,这与医院救死扶伤的初衷相违背。</p><p> 大部分理发店会给理发师提供办卡收入的提成。这样导致的结果就是,理发师一定会一边剪头发,一边喋喋不休地劝你办卡。</p><p> 我国很多的,以&ldquo;调解率&rdquo;作为法官的重要考核指标。法官的基本职责,从公正审判,变成了调解矛盾,类似居委会大妈的角色。</p><p> 所以,即使是看起来很好的初衷,在KPI的强指引下,也会导致动作变形。</p><p> 综上所述,KPI是一无是处吗?也不是。如果要完成的目标非常清晰,且完全知道该怎么做的情况下,是可以用KPI的。我有个在招商银行工作的朋友,KPI有20多个,甚至还有&ldquo;级差地租系数&rdquo;这样非人类能理解的指标。如果KPI能定成这样,也许是有效的。</p><h2 label="一级标题" > 05&nbsp;以差异化、创新为目标</h2><p> 2014年~2016年间,我在公司成立了一个名为&ldquo;孵化中心&rdquo;的部门,专门做各种新项目的预研工作。这些新项目,都有一个明确的立项标准:一定要创新,一定要差异化,否则不做。</p><p> 我为什么会把创新看得这么重呢?一方面,我把过去的成功归因到创新上。另一方面,我听到了一种非常吸引人的理论:与其更好,不如不同。</p><p> 把创新看得重,以创新为目标,对吗?错了。且这是一个新手非常容易犯的错。</p><p> 做公司,本质就是要做出符合他人需要的产品和服务。他人就是一切。而&ldquo;创新&rdquo;,是一个从自己的主观视角出发的描述。他人需要的,其实不是创新。他人需要的,就是&ldquo;更好&rdquo;。</p><p> 我去现场看过几次的发布会。每次看完,我都会为罗永浩捏一把汗。因为在&ldquo;创新&rdquo;上投入的实在太多,而在&ldquo;更好&rdquo;上投入的却又太少。</p><p> 作为一个每天被使用六七个小时的随身设备,用户需要的不是&ldquo;无限屏&rdquo;,&ldquo;TNT大屏操作系统&rdquo;这样不太实用的创新。用户需要的,就是更好的屏幕、更高清的摄像头,更流畅的系统。</p><p> 创新并不代表更好,现有的产品之所以流行,说明本身就不是很差。一个创新的,但不比现有产品更好的东西,其实是非常糟糕的。</p><p> 这也是为什么,我们公司&ldquo;孵化中心&rdquo;曾经做出来的产品,虽然是创新的,但大部分都非常失败。</p><p> 为什么说这是一个新手容易犯的错呢?因为新手很容易以自我为中心。或者说,大部分正常人都是以自我为中心。</p><p> &ldquo;我创新,所以我。你们不喜欢,只是因为你们品味太差。&rdquo; 这是每一个创新者的内心独白。</p><p> 翻看我去年写的公众号,现在有些已经看不下去了:因为确实有些文章写的太自我、太矫情了,完全没考虑读者的接受度。站在用户视角来思考,需要经过长期的训练。甚至同样的人,换一个领域,这种训练都还要再来一遍。</p><p> 那么&ldquo;差异化&rdquo;这个词对不对呢?</p><p> 只有一种差异化是对的:用户的差异化。比如别人的是卖给年轻人的,我的是专门卖给老年人的,所以把字体设计得特别大,这是对的。或者我的是专门卖给非洲人的,针对黑人做了面部识别和美颜,这也是对的。除此之外,所有刻意地追求差异化都是错的。</p><p> 与其差异化,不如更好。这是一个非常痛的领悟。</p><p> 说了这么多,其实相信里面的很多观点会引起争议,传播效果也肯定不好。不过,我还是希望能把自己反思说出来,里面说的故事都是真实发生的,犯过的错都是血淋淋的,希望对你有所帮助。</p>
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